工程發(fā)包模式的發(fā)展及其展望(編輯修改稿)
2025-03-02 13:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要等最后一 份合同簽訂 后才知道總 造價，對投 資早期控制 不利。 某一部分施工 圖完成后，即 可開始這部分 招標(biāo)，開工日 期提前，可縮 短建設(shè)周期。 由于要進(jìn)行多 次招標(biāo)，業(yè)主 用于招標(biāo)的時 間多。 符合質(zhì)量控制 上的 “他人控 制”原則，對 質(zhì)量控制有 利。 應(yīng)非常重視各 分包合同交界 面的定義，否 則對質(zhì)量控制 不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)所 有分包合同的 招投標(biāo)、合同 談判、簽約， 招投標(biāo)及合同 管理工作量太 大，對業(yè)主十 分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對 多個合同的跟 蹤管理，工作 量較大。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，工 作量太大，對業(yè) 主十分不利。這 是平行承發(fā)包的 致命弱點，限制 了該種承發(fā)包在 大型項目上的應(yīng) 用。 5. 幾種承發(fā)包模式的比較 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè) 計為投標(biāo)報 價基礎(chǔ)，投 標(biāo) 報價較有 依據(jù)。 在開工前就 有較明確的 合同價，有 利于業(yè)主對 總造價的早 期控制。 但若在施工 過程中發(fā)生 設(shè)計變更， 則可能發(fā)生 索賠。 施工圖設(shè)計全 部結(jié)束后，才 能進(jìn)行施工總 承包的招標(biāo)， 開工日期較 遲，建設(shè)周期 勢必較長。 這是施工總承 包模式的最大 缺點，限制了 其在建設(shè)周期 緊迫項目上的 應(yīng)用。 項目質(zhì)量好壞 很大程度上取 決于施工總承 包單位選擇， 取決于施工總 承包單位的管 理水平和技術(shù) 水平。對施工 總承包單位的 依賴較大。 業(yè)主只需要進(jìn) 行一次招標(biāo)， 與一家承包商 簽約，招投標(biāo) 及合同管理工 作量大大減 小，對業(yè)主十 分有利。 在很多工程實 踐中，采用的 并不是真正的 施工總承包， 而用所謂的 “費 率招標(biāo)”，實質(zhì) 上是開口合 同，對業(yè)主方 的合同管理十 分不利。 業(yè)主只負(fù)責(zé)對施 工總承包單位的 管理及組織協(xié) 調(diào)，工作量大大 減小，對業(yè)主十 分有利。 序號 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 3 施 工 總 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工 圖完成后， 進(jìn)行該部分 工程招標(biāo)， 分包合同投 標(biāo)報價較有 依據(jù)。 在進(jìn)行施工 總承包管理 招標(biāo)時，只 確定總包管 理費，沒有 合同總造 價，是業(yè)主 承擔(dān)的風(fēng) 險。 施工總承包管 理的招標(biāo)不依 賴于施工圖設(shè) 計，可以提 前。分包合同 的招標(biāo) 也 得到提前，從 而提前開工， 可縮短建設(shè)周 期。 對分包商的質(zhì) 量控制由 施工 總承包管理單 位進(jìn)行。 對分包商來 說， 符合質(zhì)量 控制上的 “他 人控制”原 則，對質(zhì)量控 制有利。 各分包合同交 界面的定義由 施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)， 減輕了業(yè)主方 的工作量。 所有分包合同 的招投標(biāo)、合 同談判、簽約 工作由施工總 承包管理單位 負(fù)責(zé)，由 業(yè)主批 準(zhǔn)，業(yè)主方的 招投標(biāo)及合同 管理工作量減 少，對業(yè)主有 利。 與分包商的合 同由施工總承 包管理單位簽 訂，加大了其 對分包商管理 的力度。 對分包商工程 款支付又可分 為總包管理單 位支付和業(yè)主 直接支付，前 者對加大其對 分包商管理的 力度更有利。 由施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)對所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，大 大減輕了業(yè)主的 工作。 這是施工總承包 管理模式的基本 出發(fā)點。 4施工總承包管理Ⅱ同 3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險 （任何簽約方都會承擔(dān)風(fēng)險）。同 3 同 3盡管所有分包合 同 的 招 投標(biāo)、合同談判等工作都由施工總承包管理單位 負(fù)責(zé)，但由于是 業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。序號 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 5CM/NonAgency類似施工總承包管理，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。CM 單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。在設(shè)計階段采用價值工程方法，向設(shè)計提合理化建議，挖掘節(jié)約潛力采用 GMP 模式，大大減輕了業(yè)主在投資控制方面的風(fēng)險。采用 “ FastTrack ” 快速路徑法，設(shè)計與施 工 充 分 搭接，有利于縮短工期。這是CM 模式的基本出發(fā)點。通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。CM 招標(biāo)的時間不依賴于設(shè)計 圖 紙 的 完成 ， 可 以 提前。實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。對分包商的質(zhì)量控制由 CM單位負(fù)責(zé)。對 分 包 商 來說， 符合質(zhì)量控制上的 “他人 控 制 ” 原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由CM 單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由 CM 單位負(fù)責(zé)，類似第一種類型的 施工總承包管理。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。類似第一種類型的 施工總承包管理，對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種，前者對加大其對分包商管理的力度更加有利。與 3 類似 6CM/Agency與 CM/NonAgency 模式相比，由于沒有 GMP 的保證，業(yè)主在項目投資控制方面的風(fēng)險較大。同 5 同 5盡管所有分包合 同 的 招 投標(biāo)、合同談判等工作都由 CM單位 負(fù)責(zé)，但由于是 業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，一定程度上削弱了 CM 單位對分包商管理的力度。序號 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 0. 序言 3. CM承發(fā)包模式 5. 幾種承發(fā)包模式的比較 6. 案例分析 1. 傳統(tǒng)承發(fā)包模式 2. 施工總承包管理模式 4. Partnering模式 (3) 上海金茂大廈 (2) 上海浦東國際機場 (1) 廣州新白云國際機場 (5) 南寧國際會議展覽中心 (4) 廈門國際會展中心 6. 案例分析 廣州（新）白云國際機場 上海浦東國際機場 上海浦東國際機場 上海浦東國際機場 上海浦東國際機場 上海浦東國際機場 施工總承包管理職責(zé) 前期工作協(xié)調(diào) ? 審核有關(guān)設(shè)計資料，參與設(shè)計結(jié)合并提出完善設(shè)計的 修改意見。
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