個人電腦市場分析及發(fā)展趨勢(編輯修改稿)
2025-03-02 12:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 營支出最低 ?研發(fā)支出遠低于康柏 戴爾出色的經(jīng)營使其成為業(yè)內(nèi)領先的廠商 ?分銷銷售模式的局限將長期存在，所以戴爾很可能繼續(xù)保持其競爭優(yōu)勢 ?互聯(lián)網(wǎng)的應用可能會進一步鞏固戴爾的市場地位 ?戴爾 1999年的資本回報率達 253% 14 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 大幅削減經(jīng)營支出和存貨水平為戴爾建立持久的競爭優(yōu)勢 0 . 0 %5 . 0 %1 0 . 0 %1 5 . 0 %2 0 . 0 %2 5 . 0 %3 0 . 0 %1996 1997 1998 1999蘋果 康柏 戴爾 廠商的經(jīng)營支出占銷售額百分比 0204060801001201996 1997 1998 1999存貨 存貨天數(shù) 康柏的全部存貨 * 戴爾的全部存貨 ** 康柏的內(nèi)部存貨 分銷廠商的某些新舉措可能會使 戴爾的競爭優(yōu)勢逐漸減弱，但是直銷 模式的天然優(yōu)勢將不會完全消失 * 包括內(nèi)部存貨及渠道存貨 * 由于戴爾沒有渠道存貨，所以其全部存貨即為其內(nèi)部存貨 資料來源 : 高盛 15 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 ?提高存貨周轉(zhuǎn) ?加速周轉(zhuǎn)時間 ?減少庫存 ?產(chǎn)品測試 ?與供應商掛鉤 ?服務和支持 ?定單跟蹤 ?定單履行確認 裝配和配置 訂單交貨和 產(chǎn)品配送 定單管理 ?客戶關系管理 ?與供應鏈隨時交流溝通 關鍵成功要素 ?托管給零部件供應商和物流合作伙伴 ?建立供應商中心 ?直接將零部件交給裝配商 ?定單檢查和確認系統(tǒng) ?推與拉 (渠道模型 ) ?根據(jù)服務要求的快速周轉(zhuǎn) ?分派客戶經(jīng)理 ?配置技術支持 ?員工專業(yè)熟悉 /接受定單的用戶界面友好 趨勢 戴爾從價值鏈中的三個關鍵環(huán)節(jié)入手，以建立成功的直銷渠道 16 來自 中國最大的資料庫下載 單就個人電腦而言 * 硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)接入費和其它聯(lián)網(wǎng)費收入 資料來源 : 收入 個人電腦及其它收入五年的銷售額來源 利潤 客戶招攬 成本 $1,845 $133 $115 $6,000 $1,200 $250 包括 : 互聯(lián)網(wǎng)接入 軟件 電子商務交易 到年底，期望其利潤的 40%會來自服務業(yè)務 不再只賣 收入 利潤 客戶招攬 成本 17 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 服務 門戶網(wǎng)站 家用 個人電腦 與美國在線合作 非基于個人電腦的網(wǎng)路接入設備 ( ) 瀏覽器 和美國在線共享內(nèi)容 寬帶業(yè)務舉措 與 聯(lián)盟 主機代理服務 服務 數(shù)據(jù)存儲 電子商務 鄉(xiāng)村店 零售 為在家上班族和個人消費者提供培訓設施 融資 的多元化經(jīng)營注重于經(jīng)常性收入的提高 18 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 個人電腦市場趨勢 ?臺式電腦占據(jù)大部分市場，但筆記本電腦，近幾年正飛速發(fā)展。隨著產(chǎn)品向大宗標準化，競爭加劇，價格下降。組裝機仍占據(jù)了很大的市場份額 ?西方國家的個人電腦生產(chǎn)廠商中有兩個成功典范：戴爾通過直銷模式一躍成為業(yè)內(nèi)領先者，而通過一系列的捆綁服務，培訓等為客戶帶來了價值。相反則把個人電腦作為虧錢業(yè)務以期吸引客戶在其它業(yè)務上帶來收益 ?中國個人電腦市場仍將繼續(xù)飛速，并向個性化、品牌化、家電化方向發(fā)展。戴爾的直銷模式在中國會有很大障礙，分銷模式仍將成為中國個人電腦的主流。中國廠商大多集中在低端電腦市場 19 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 1999年中國個人電腦市場 中國仍舊依靠進口，但飛速的增長卻為中國企業(yè)帶來很大的競爭空間 筆記本 臺式 國內(nèi)廠商生產(chǎn) 國外廠商生產(chǎn) 中國銷售 銷售額 十億美元 112 3521 620 734 3,409 4,784 1,358 1978 5515 20 001031() 來自 中國最大的資料庫下載 中國的臺式電腦市場上國內(nèi)廠商實力強大，但是筆記本電腦市場仍然被國際廠商占領 1 4 . 8 %2 2 . 0 %5 9 . 3 %4 9 . 0 %7 . 9 %6 . 8 %6 . 4 %6 . 5 %5 . 9 %3 . 7 %3 . 3 %2 . 7 %1998 19993 2 . 3 %2 4 . 6 %1 7 . 5 %1 9 . 8 %8 . 9 %2 5 . 1 %2 2 . 6 %1 2 . 1 %5 . 2 %1 0 . 5 %2 . 8 %6 . 1 %6 . 6 %5 . 9 %1998 1999
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