【文章內(nèi)容簡介】 60。Let’sTalkQuality(1989)l TheEternallySuccessfulOrganizationandLeading(1988)l RunningThings:TheArtofmakingThingsHappen(1988)l QualitywithoutTears:TheArtofHassleFreeManagement(1984)l QualityisFree(1979)l TheArtofGettingYourOwnSweetWay(1972)五 .PhilipCrosby(1926～ 2023)48六、 KaoruIshikawa(19151989)Ishikawa最大的成就是發(fā)展與倡導品質的七工具，以促進品質的管制與改善。他認為一個公司要能夠成功，必須讓每個人對統(tǒng)計分析與解釋負起責任；Ishikawa 的主要理論貢獻是他強調(diào)全員參與品質改善，他所最被稱譽的是 QCC(QUALITYCONTROLCIRCLE)以及 CWQC(COMPANYWIDEQUALITYCONTROL)的倡導，49六、 KaoruIshikawa(19151989)Ishikawa在品質的理念核心，可以下列數(shù)項來說明：1.品質七工具的倡導與應用。2.品質的 11點。3.全公司品質保證哲學。50七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo 曾協(xié)助改進製造產(chǎn)品的方法，他的改善原理大大的降低製造成本，使公司能為更多人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。Shingo的方法比較強調(diào)生產(chǎn)面而不是管理面。他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進步的。Shingo 相信進步是來自於細心的思考、對目標的追求、對解答的規(guī)劃與建制。51七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)在 19611964年間， Shingo 根據(jù)品質管制的想法發(fā)展出愚巧法 (Poka Yoke , mistake – proofing 或 Defect = 0) 的觀念。 Shingo強調(diào)零缺點可經(jīng)由良好的工程與調(diào)查而達成，而不是許多美國與西方公司品質運動中所用的勸誡與口號的方式。他認為光是公佈不良的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是一種錯誤的做法，而應該是設法找出不良 (或缺點 ),並使他降低下來才是。52七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo的著作超過 14本主要的書籍，其中包括有名的 ”ToyotaProductionSystem”，另外尚有：lTheSayingofShingo–keystrategiesforplantimprovement(1985)lZeroQualityControl： SourceInspectionandthePoka–Yokesystem(1988)lNon–StockProduction(1988)53七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo於 1970年獲頒 TheYellowRibbonDecoration獎，並於該年在 Toyota 公司開創(chuàng)出 SMED系統(tǒng) (SingleMinuteExchangeofDie)──JIT系統(tǒng)的一部分。1975~1979年間教導美國公司 Federal Mogul 有關SMED以及無庫存生產(chǎn) (NonStockProduction)方式 1981年首度擔任海外公司 (法國的 Citroen公司 )的顧問工作， SMED系統(tǒng)主要是在降低裝置時間 (SetupTime) 使小批量生產(chǎn)成為可能，並降低缺點數(shù)到零的程度。54八、 GenichiTaguchi(1924~)Taguchi的方法被成功導入美國是在 1980年代。Taguchi的方法主要著眼於在製造之前即將產(chǎn)品與過程最適化，而不是透過檢驗來達到品質改善。他的改善品質的方法已被視為與 Deming的方法以及Ishikawa的全面品質管制等量而齊觀。Taguchi發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品特性相對於其規(guī)格的變異以及生產(chǎn)現(xiàn)場產(chǎn)品績效的不一致，是造成顧客不滿意或品質損失的主要原因。這是因為雖然產(chǎn)品落入允許的規(guī)格範圍內(nèi)但卻偏離目標值時，仍然會產(chǎn)生損失的。55九、 TomPeters(Bendell,1998)56九、 TomPeters(Bendell,1998)Peters 視漫步的管理 (Management by WanderingAbout， MBWA)為領導與卓越的基礎，因為此種管理方式可促使領導者接觸到追求卓越的三個主要領域－－顧客、創(chuàng)新以及人們。 Peters相信身為一個有效的領導者，至少有三個主要活動要持續(xù)的進行下去：1.傾聽 (Listening)2.教導 (Teaching)3.使便利 (Facilitating)57十、 ClausMoller(Bendell,1998)Moller是一個歐洲的丹麥人，他於 1988年出版 PersonalQuality一書。創(chuàng)立 Time manager International(TMI， 1975)，在接下來的 10年中 TMI發(fā)展出其 timemanagerresultstool，並協(xié)助數(shù)家航空公司建立以人為先 (Put PeopleFirst, PPF)的觀念 (公司若能將員工擺第一位，那麼員工就會將顧客放在第一優(yōu)先 )。將 ManagementforEveryone的觀念推擴，以使公司的人員能得到更大的工作滿足感以及更大的小組生產(chǎn)力。58十、 ClausMoller(Bendell,1998)Moller視個人的品質為所有其他型式的品質的基礎。在他的著作 Personal Quality一書中提出二個確認個人品質的標準 ──概念的績效水準 The Idea Performance(IP) level 和實際的績效水準 TheActualPerformance(AP)level。 IP水準是個人品質的目標， AP水準則會受到讚譽與申斥、只知其然與知其然也知其所然、成功與失敗、環(huán)境、經(jīng)驗與技巧、任務性質、可用時間、其他 AP水準以及其個人的 IP水準等因素的影響。59 Crosby Deming Juran品質的定義 符合需要 以低成本滿足市場對產(chǎn)品的一致性與期望適用性高階管理的責任對品質負責 對 94%的品質問題負責低於 20%的品質問題源於勞工績效標準與激勵零缺點 品質有許多面，應用統(tǒng)計來衡量各方面的表現(xiàn)，零缺點的重要不要求完美的工作結果常用方法 預防而非檢查 由持續(xù)改善來降低差異，停止大量的檢查一般管理品質的方法，特別在人員方面架構 品質改善 14個步驟管理的 14個重點 品質改善 10個步驟SPC 排除統(tǒng)計上可接受水準 (求100%完美 )品質控制的統(tǒng)計方法使用推薦 SPC,但可能會形成工具導向品質60改善的基礎流程而非計劃 ,漸進式目標持續(xù)降低變異專案的團隊方式 ,設定目標團隊合作 品質改善團隊 ,品質稽核員工參與決策 ,降低部門間障礙團隊與品管圈品質成本 不合格的成本 ,品質是免費沒有最佳 ,持續(xù)改善品質非免費 ,且也沒有最佳購買及貨品接受陳述需求 ,大部份的缺失導於買方的錯誤檢查的太慢，統(tǒng)計證據(jù)與管制圖須應用問題是複雜的 ,利用正式調(diào)查供應商分級贊成，品質稽核是無用的反對 贊成，必須協(xié)助供應商改善61 品質規(guī)格與品質成本62設計品質之構面品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本216。 品質規(guī)格 設計的品質 一致性的品質 來源品質產(chǎn)品品質源於產(chǎn)品設計，是由公司的策略中產(chǎn)生63216。品質構面案例品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本64品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本n 一致性品質 ﹝Conformance Quality﹞q 產(chǎn)品或服務與設計的規(guī)格之間是否相符q 採取日常性、戰(zhàn)術性行動n 來源品質 ﹝Quality at Source﹞q 製造產(chǎn)品的人對產(chǎn)品品質負責q 零缺點的終極目標65品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本216。品質管制、品質保證與品質管理 ?品質管制品質管制是指 量測產(chǎn)品之品質特性，並與規(guī)格或標準作比較 ，若有差異時，則採取適當?shù)男袆邮购虾跻?guī)格或標準?品質保證品質保證是指所有 計畫性及系統(tǒng)性之措施 ，能提供產(chǎn)品或服務具有滿足顧客需求之信心? 品質管理品質管理是指管理所有為達成公司品質目標之活動過程，美國品管大師建議以 品質規(guī)劃、品質管制、品質改善 作為基本程序66品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本製造業(yè)與服務業(yè)品質管理比較67品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本216。品質成本之定義 ?獲得「品質」之各項成本?無法達到 100%合格產(chǎn)品，所造成之額外成本根據(jù)學者對美國公司之研究顯示， 不良品質成本比例，一般公司佔銷貨收入 10~20%，製造業(yè)佔總資產(chǎn) 25%，服務業(yè)佔總資產(chǎn) 40%。? 為了達到與維持某種品質水準所支付的各項成本及無法達到該特定品質水準而發(fā)生之成本68 品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本216。品質成本之分類 必要成本盈 餘預防成本評估成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本品質成本營業(yè)收入總計69 品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本70品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本216。 品質成本之功能 ?評估管理績效之指標 適用於評估部門內(nèi)品質績效的轉變及企業(yè)與企業(yè)間品質績效的評估； 不適合企業(yè)內(nèi)各部門品質績效之評比?判斷解決品質問題的先後順序? 指示企業(yè)資源的分配方向71品質經(jīng)營 /品質規(guī)格與品質成本723/16/2023SIX SIGMA關鍵成功要素 :216。高階承諾 (強烈企圖心 /使命感 )216?？冃Мa(chǎn)出 (財務效益 )216。流程導向 (顧客需求 )216。改善團隊 (專職 /兼職 )216。誘因導向 (升遷 /紅利 )73n 持持 續(xù)續(xù) 改改 善善n Shingo系統(tǒng)：防呆設計系統(tǒng)：防呆設計n ISO 9000n 服務品質衡量：服務品質衡量： SERVQUAL74 何謂持續(xù)改善何謂持續(xù)改善 ?n Continuous Improvement, CIn 是一種挑戰(zhàn)產(chǎn)品及流程永無止境的小改善哲是一種挑戰(zhàn)產(chǎn)品及流程永無止境的小改善哲學學n 尋求對設備、物料及人力運用等做改善，並尋求對設備、物料及人力運用等做改善，並經(jīng)由團隊成員的意見及參與達到持續(xù)改善的經(jīng)由團隊成員的意見及參與達到持續(xù)改善的目標目標n 日本式生產(chǎn)管理的標記日本式生產(chǎn)管理的標記n 內(nèi)部自醒手法內(nèi)部自醒手法75 持續(xù)改善的工具與流程持續(xù)改善的工具與流程n SPC工具：流程圖、柏拉圖、折線圖、檢查圖、工具：流程圖、柏拉圖、折線圖、檢查圖、 直方圖、散布圖、魚骨圖、管制圖直方圖、散布圖、魚骨圖、管制圖n PDCA循環(huán)：循環(huán)： 又稱為戴明循環(huán)、又稱為戴明循環(huán) Deming wheel 利用利用 PDCA來使企業(yè)持續(xù)改善的流程可以不斷來使企業(yè)持續(xù)改善的流程可以不斷 的且按順序的運轉的且按順序的運轉 5W2H方法方法 QC Story76常用的常用的SPC工具工具77PDCA 圖表 PDCA循環(huán) (戴明循環(huán) )Check DoAct Plan78 5W2H型 態(tài) 5W2H 說 明 對 策主 要 問 題目 標地 點時 間人方 法成 本W(wǎng)hat?Why?Where?When?Who?How?Howmuch?已 完 成 步 驟 ?這 個 步 驟 可 以 消 除 嗎 ?為 何 這 個 步 驟 是 必 須 的 ?明 確 的 目 標 ?什 麼 地 方 已 經(jīng) 完 成 ?是 否 應 該 做 ?什 麼 時 間 是 最 佳 時 間 ?是 否 有 必 要 完 成 ?誰 做 ?是 否 應 由 其 他 人 去 做 ?如 何 完 成 ?這 是 最 好 的 方 法