【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 60。Let’sTalkQuality(1989)l TheEternallySuccessfulOrganizationandLeading(1988)l RunningThings:TheArtofmakingThingsHappen(1988)l QualitywithoutTears:TheArtofHassleFreeManagement(1984)l QualityisFree(1979)l TheArtofGettingYourOwnSweetWay(1972)五 .PhilipCrosby(1926～ 2023)48六、 KaoruIshikawa(19151989)Ishikawa最大的成就是發(fā)展與倡導(dǎo)品質(zhì)的七工具，以促進(jìn)品質(zhì)的管制與改善。他認(rèn)為一個(gè)公司要能夠成功，必須讓每個(gè)人對(duì)統(tǒng)計(jì)分析與解釋負(fù)起責(zé)任；Ishikawa 的主要理論貢獻(xiàn)是他強(qiáng)調(diào)全員參與品質(zhì)改善，他所最被稱譽(yù)的是 QCC(QUALITYCONTROLCIRCLE)以及 CWQC(COMPANYWIDEQUALITYCONTROL)的倡導(dǎo)，49六、 KaoruIshikawa(19151989)Ishikawa在品質(zhì)的理念核心，可以下列數(shù)項(xiàng)來說明：1.品質(zhì)七工具的倡導(dǎo)與應(yīng)用。2.品質(zhì)的 11點(diǎn)。3.全公司品質(zhì)保證哲學(xué)。50七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo 曾協(xié)助改進(jìn)製造產(chǎn)品的方法，他的改善原理大大的降低製造成本，使公司能為更多人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。Shingo的方法比較強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)面而不是管理面。他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進(jìn)步的。Shingo 相信進(jìn)步是來自於細(xì)心的思考、對(duì)目標(biāo)的追求、對(duì)解答的規(guī)劃與建制。51七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)在 19611964年間， Shingo 根據(jù)品質(zhì)管制的想法發(fā)展出愚巧法 (Poka Yoke , mistake – proofing 或 Defect = 0) 的觀念。 Shingo強(qiáng)調(diào)零缺點(diǎn)可經(jīng)由良好的工程與調(diào)查而達(dá)成，而不是許多美國與西方公司品質(zhì)運(yùn)動(dòng)中所用的勸誡與口號(hào)的方式。他認(rèn)為光是公佈不良的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是一種錯(cuò)誤的做法，而應(yīng)該是設(shè)法找出不良 (或缺點(diǎn) ),並使他降低下來才是。52七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo的著作超過 14本主要的書籍，其中包括有名的 ”ToyotaProductionSystem”，另外尚有：lTheSayingofShingo–keystrategiesforplantimprovement(1985)lZeroQualityControl： SourceInspectionandthePoka–Yokesystem(1988)lNon–StockProduction(1988)53七、 ShigeoShingo(19091990)(Bendell,1998)Shingo於 1970年獲頒 TheYellowRibbonDecoration獎(jiǎng)，並於該年在 Toyota 公司開創(chuàng)出 SMED系統(tǒng) (SingleMinuteExchangeofDie)──JIT系統(tǒng)的一部分。1975~1979年間教導(dǎo)美國公司 Federal Mogul 有關(guān)SMED以及無庫存生產(chǎn) (NonStockProduction)方式 1981年首度擔(dān)任海外公司 (法國的 Citroen公司 )的顧問工作， SMED系統(tǒng)主要是在降低裝置時(shí)間 (SetupTime) 使小批量生產(chǎn)成為可能，並降低缺點(diǎn)數(shù)到零的程度。54八、 GenichiTaguchi(1924~)Taguchi的方法被成功導(dǎo)入美國是在 1980年代。Taguchi的方法主要著眼於在製造之前即將產(chǎn)品與過程最適化，而不是透過檢驗(yàn)來達(dá)到品質(zhì)改善。他的改善品質(zhì)的方法已被視為與 Deming的方法以及Ishikawa的全面品質(zhì)管制等量而齊觀。Taguchi發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品特性相對(duì)於其規(guī)格的變異以及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品績(jī)效的不一致，是造成顧客不滿意或品質(zhì)損失的主要原因。這是因?yàn)殡m然產(chǎn)品落入允許的規(guī)格範(fàn)圍內(nèi)但卻偏離目標(biāo)值時(shí)，仍然會(huì)產(chǎn)生損失的。55九、 TomPeters(Bendell,1998)56九、 TomPeters(Bendell,1998)Peters 視漫步的管理 (Management by WanderingAbout， MBWA)為領(lǐng)導(dǎo)與卓越的基礎(chǔ)，因?yàn)榇朔N管理方式可促使領(lǐng)導(dǎo)者接觸到追求卓越的三個(gè)主要領(lǐng)域－－顧客、創(chuàng)新以及人們。 Peters相信身為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，至少有三個(gè)主要活動(dòng)要持續(xù)的進(jìn)行下去：1.傾聽 (Listening)2.教導(dǎo) (Teaching)3.使便利 (Facilitating)57十、 ClausMoller(Bendell,1998)Moller是一個(gè)歐洲的丹麥人，他於 1988年出版 PersonalQuality一書。創(chuàng)立 Time manager International(TMI， 1975)，在接下來的 10年中 TMI發(fā)展出其 timemanagerresultstool，並協(xié)助數(shù)家航空公司建立以人為先 (Put PeopleFirst, PPF)的觀念 (公司若能將員工擺第一位，那麼員工就會(huì)將顧客放在第一優(yōu)先 )。將 ManagementforEveryone的觀念推擴(kuò)，以使公司的人員能得到更大的工作滿足感以及更大的小組生產(chǎn)力。58十、 ClausMoller(Bendell,1998)Moller視個(gè)人的品質(zhì)為所有其他型式的品質(zhì)的基礎(chǔ)。在他的著作 Personal Quality一書中提出二個(gè)確認(rèn)個(gè)人品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn) ──概念的績(jī)效水準(zhǔn) The Idea Performance(IP) level 和實(shí)際的績(jī)效水準(zhǔn) TheActualPerformance(AP)level。 IP水準(zhǔn)是個(gè)人品質(zhì)的目標(biāo)， AP水準(zhǔn)則會(huì)受到讚譽(yù)與申斥、只知其然與知其然也知其所然、成功與失敗、環(huán)境、經(jīng)驗(yàn)與技巧、任務(wù)性質(zhì)、可用時(shí)間、其他 AP水準(zhǔn)以及其個(gè)人的 IP水準(zhǔn)等因素的影響。59 Crosby Deming Juran品質(zhì)的定義 符合需要 以低成本滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的一致性與期望適用性高階管理的責(zé)任對(duì)品質(zhì)負(fù)責(zé) 對(duì) 94%的品質(zhì)問題負(fù)責(zé)低於 20%的品質(zhì)問題源於勞工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)零缺點(diǎn) 品質(zhì)有許多面，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)來衡量各方面的表現(xiàn)，零缺點(diǎn)的重要不要求完美的工作結(jié)果常用方法 預(yù)防而非檢查 由持續(xù)改善來降低差異，停止大量的檢查一般管理品質(zhì)的方法，特別在人員方面架構(gòu) 品質(zhì)改善 14個(gè)步驟管理的 14個(gè)重點(diǎn) 品質(zhì)改善 10個(gè)步驟SPC 排除統(tǒng)計(jì)上可接受水準(zhǔn) (求100%完美 )品質(zhì)控制的統(tǒng)計(jì)方法使用推薦 SPC,但可能會(huì)形成工具導(dǎo)向品質(zhì)60改善的基礎(chǔ)流程而非計(jì)劃 ,漸進(jìn)式目標(biāo)持續(xù)降低變異專案的團(tuán)隊(duì)方式 ,設(shè)定目標(biāo)團(tuán)隊(duì)合作 品質(zhì)改善團(tuán)隊(duì) ,品質(zhì)稽核員工參與決策 ,降低部門間障礙團(tuán)隊(duì)與品管圈品質(zhì)成本 不合格的成本 ,品質(zhì)是免費(fèi)沒有最佳 ,持續(xù)改善品質(zhì)非免費(fèi) ,且也沒有最佳購買及貨品接受陳述需求 ,大部份的缺失導(dǎo)於買方的錯(cuò)誤檢查的太慢，統(tǒng)計(jì)證據(jù)與管制圖須應(yīng)用問題是複雜的 ,利用正式調(diào)查供應(yīng)商分級(jí)贊成，品質(zhì)稽核是無用的反對(duì) 贊成，必須協(xié)助供應(yīng)商改善61 品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本62設(shè)計(jì)品質(zhì)之構(gòu)面品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本216。 品質(zhì)規(guī)格 設(shè)計(jì)的品質(zhì) 一致性的品質(zhì) 來源品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)源於產(chǎn)品設(shè)計(jì)，是由公司的策略中產(chǎn)生63216。品質(zhì)構(gòu)面案例品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本64品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本n 一致性品質(zhì) ﹝Conformance Quality﹞q 產(chǎn)品或服務(wù)與設(shè)計(jì)的規(guī)格之間是否相符q 採取日常性、戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)n 來源品質(zhì) ﹝Quality at Source﹞q 製造產(chǎn)品的人對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)負(fù)責(zé)q 零缺點(diǎn)的終極目標(biāo)65品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本216。品質(zhì)管制、品質(zhì)保證與品質(zhì)管理 ?品質(zhì)管制品質(zhì)管制是指 量測(cè)產(chǎn)品之品質(zhì)特性，並與規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)作比較 ，若有差異時(shí)，則採取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)使合乎規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)?品質(zhì)保證品質(zhì)保證是指所有 計(jì)畫性及系統(tǒng)性之措施 ，能提供產(chǎn)品或服務(wù)具有滿足顧客需求之信心? 品質(zhì)管理品質(zhì)管理是指管理所有為達(dá)成公司品質(zhì)目標(biāo)之活動(dòng)過程，美國品管大師建議以 品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)管制、品質(zhì)改善 作為基本程序66品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本製造業(yè)與服務(wù)業(yè)品質(zhì)管理比較67品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本216。品質(zhì)成本之定義 ?獲得「品質(zhì)」之各項(xiàng)成本?無法達(dá)到 100%合格產(chǎn)品，所造成之額外成本根據(jù)學(xué)者對(duì)美國公司之研究顯示， 不良品質(zhì)成本比例，一般公司佔(zhàn)銷貨收入 10~20%，製造業(yè)佔(zhàn)總資產(chǎn) 25%，服務(wù)業(yè)佔(zhàn)總資產(chǎn) 40%。? 為了達(dá)到與維持某種品質(zhì)水準(zhǔn)所支付的各項(xiàng)成本及無法達(dá)到該特定品質(zhì)水準(zhǔn)而發(fā)生之成本68 品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本216。品質(zhì)成本之分類 必要成本盈 餘預(yù)防成本評(píng)估成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本品質(zhì)成本營業(yè)收入總計(jì)69 品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本70品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本216。 品質(zhì)成本之功能 ?評(píng)估管理績(jī)效之指標(biāo) 適用於評(píng)估部門內(nèi)品質(zhì)績(jī)效的轉(zhuǎn)變及企業(yè)與企業(yè)間品質(zhì)績(jī)效的評(píng)估； 不適合企業(yè)內(nèi)各部門品質(zhì)績(jī)效之評(píng)比?判斷解決品質(zhì)問題的先後順序? 指示企業(yè)資源的分配方向71品質(zhì)經(jīng)營 /品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本723/16/2023SIX SIGMA關(guān)鍵成功要素 :216。高階承諾 (強(qiáng)烈企圖心 /使命感 )216?？?jī)效產(chǎn)出 (財(cái)務(wù)效益 )216。流程導(dǎo)向 (顧客需求 )216。改善團(tuán)隊(duì) (專職 /兼職 )216。誘因?qū)?(升遷 /紅利 )73n 持持 續(xù)續(xù) 改改 善善n Shingo系統(tǒng)：防呆設(shè)計(jì)系統(tǒng)：防呆設(shè)計(jì)n ISO 9000n 服務(wù)品質(zhì)衡量：服務(wù)品質(zhì)衡量： SERVQUAL74 何謂持續(xù)改善何謂持續(xù)改善 ?n Continuous Improvement, CIn 是一種挑戰(zhàn)產(chǎn)品及流程永無止境的小改善哲是一種挑戰(zhàn)產(chǎn)品及流程永無止境的小改善哲學(xué)學(xué)n 尋求對(duì)設(shè)備、物料及人力運(yùn)用等做改善，並尋求對(duì)設(shè)備、物料及人力運(yùn)用等做改善，並經(jīng)由團(tuán)隊(duì)成員的意見及參與達(dá)到持續(xù)改善的經(jīng)由團(tuán)隊(duì)成員的意見及參與達(dá)到持續(xù)改善的目標(biāo)目標(biāo)n 日本式生產(chǎn)管理的標(biāo)記日本式生產(chǎn)管理的標(biāo)記n 內(nèi)部自醒手法內(nèi)部自醒手法75 持續(xù)改善的工具與流程持續(xù)改善的工具與流程n SPC工具：流程圖、柏拉圖、折線圖、檢查圖、工具：流程圖、柏拉圖、折線圖、檢查圖、 直方圖、散布圖、魚骨圖、管制圖直方圖、散布圖、魚骨圖、管制圖n PDCA循環(huán)：循環(huán)： 又稱為戴明循環(huán)、又稱為戴明循環(huán) Deming wheel 利用利用 PDCA來使企業(yè)持續(xù)改善的流程可以不斷來使企業(yè)持續(xù)改善的流程可以不斷 的且按順序的運(yùn)轉(zhuǎn)的且按順序的運(yùn)轉(zhuǎn) 5W2H方法方法 QC Story76常用的常用的SPC工具工具77PDCA 圖表 PDCA循環(huán) (戴明循環(huán) )Check DoAct Plan78 5W2H型 態(tài) 5W2H 說 明 對(duì) 策主 要 問 題目 標(biāo)地 點(diǎn)時(shí) 間人方 法成 本W(wǎng)hat?Why?Where?When?Who?How?Howmuch?已 完 成 步 驟 ?這 個(gè) 步 驟 可 以 消 除 嗎 ?為 何 這 個(gè) 步 驟 是 必 須 的 ?明 確 的 目 標(biāo) ?什 麼 地 方 已 經(jīng) 完 成 ?是 否 應(yīng) 該 做 ?什 麼 時(shí) 間 是 最 佳 時(shí) 間 ?是 否 有 必 要 完 成 ?誰 做 ?是 否 應(yīng) 由 其 他 人 去 做 ?如 何 完 成 ?這 是 最 好 的 方 法