【文章內(nèi)容簡介】 國際貿(mào)易副總裁CFO 或CAO 人力總監(jiān)COOCEO 或總裁? 鐵礦石? 煤? 廢鋼材料 ? 設備? 備件? 深加工? 汽車? 其它? 成品? 設備? 其它? 電子商務? 企業(yè)資源計劃? IT系統(tǒng)? 人力資源戰(zhàn)略? 人力資源政策向 CEO 報告向 COO 報告主營業(yè)務最高管理層支持型業(yè)務支持職能? 重點客戶管理? 地區(qū)分支? 加工服務? 進出口? 船運 /陸運? 碼頭管理? 公司規(guī)劃發(fā)展? 財務? 法律30Report03OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇31Report03OrganizationDesign綜述從世界先進企業(yè)集團的成功經(jīng)驗看 , 集團 總部 的作用 正在 從 涵蓋一切的“統(tǒng)治者 ”向 有 所 選擇的 “激活者 ”角色演變我們建議寶鋼貿(mào)易業(yè)采取激活型公司總部的角色定位 , 主要擔任包括確定企業(yè)發(fā)展方向 , 管理業(yè)務組合 , 實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值等責任 :在這一定位基礎上 , 我們設計了對應的總部支持職能和部門 , 并就現(xiàn)有部門如何整合入新職能部門中提出了初步建議32Report03OrganizationDesign集團總部的作用從涵蓋一切的 “統(tǒng)治者 ”變成有所選擇的 “激活者 ”198019991990高度干預總部 參與活動 的 范圍僅僅 是財務控制制定規(guī)劃大型官僚主義總部 的規(guī)模“ 統(tǒng)治 型 ”“ 極簡 型 “ 激活型 “ 激活者 ” 的特點有 針對 性 的干預試圖影響 而非直接干預業(yè)務精簡的流程和組織結(jié)構(gòu)由最 優(yōu)秀 的人才管理小型33Report03OrganizationDesign成功范例“激活型 ”總部 規(guī)模小，且 僅僅 選擇 性 地干預通用電氣公司首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略 主設計師? 為業(yè)務選擇制定規(guī)則 成為行業(yè)內(nèi)的第一或第二 在小范圍的壁壟市場有很高的占有率 行業(yè)內(nèi) 僅有 45名競爭者 規(guī)模密集型? 總部 不參與 戰(zhàn) 略 和 執(zhí)行的細節(jié)英國石油公司總部 是來自各分部的職能專家 組成的 網(wǎng)絡，目的是共同改善運作和流程? 規(guī) 劃和財會? 激勵措施? 培訓和 調(diào) 配高級管理人員? 發(fā)展專門 行業(yè)知識百事公司25人 緊 密監(jiān)督主要業(yè)務單元的戰(zhàn)略 規(guī) 劃過程? 發(fā)現(xiàn) 關鍵 問題? 拓寬 業(yè)務單元的 視野? 制定跨業(yè)務單元的長期計劃? 股東價值分析34Report03OrganizationDesign就寶鋼貿(mào)易公司總部角色提出的建議貿(mào)易公司總部應起到 “激活者 ”的功能總部職能統(tǒng)治型總部激活型總部極簡型總部對組織結(jié)構(gòu)的影響xxxBCG建議激活型總部的定位控股職能控股職能控股職能總部服務 /其它員工以市場為基礎的總部服務官僚主義重復勞動額外檢查 有產(chǎn)生獨裁的風險 自我封閉 戰(zhàn)術應對緩慢 缺少創(chuàng)新+ 高效率+ 協(xié)調(diào)性強+ 靈活性強+ 各事業(yè)部必須對自己負責 不利于擴大規(guī)模 難以互相交流先進經(jīng)驗 可能產(chǎn)生戰(zhàn)略不一致的風險確定企業(yè)發(fā)展方向股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值有選擇的增值活動35Report03OrganizationDesign管理委員會激活型總部所需具備的中央職能與服務激活型的總部確定企業(yè)發(fā)展方向股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值責 任? 確定和更新企業(yè)的遠景目標? 制定企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃? 確定業(yè)務組合中的優(yōu)先級別? 制定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)? 發(fā)現(xiàn)跨業(yè)務的發(fā)展機會與威脅沖突? 收購、兼并和其它形式的合作? 分配資金和資源建立新業(yè)務? 監(jiān)督事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃? 集約化運作與專業(yè)知識共享以實現(xiàn)規(guī)模效應? 確保對總部資源的合理與有效利用? 設立事業(yè)部，分配資源? 將集團的目標分派到各個業(yè)務部并監(jiān)督完成情況? 招聘、培養(yǎng)高級管理人員（最高的100名？）并決定他們的薪酬? 監(jiān)督是否遵守規(guī)定和完成質(zhì)量總部職能 /服務企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃? 業(yè)務發(fā)展? 價值管理? 控制和匯報? 現(xiàn)金流量和資本管理人力資源財務法律36Report03OrganizationDesign重要職能的角色和責任設計? 發(fā)現(xiàn)和評估業(yè)務機會和潛在威脅? 行業(yè)對策建議戰(zhàn)略規(guī)劃? 發(fā)現(xiàn)和評估兼并收購以及其它企業(yè)聯(lián)合的機會? 行動對策建議業(yè)務發(fā)展企業(yè)規(guī)劃發(fā)展? 評估和監(jiān)測各項業(yè)務的價值創(chuàng)造? 就資源和資本劃分到新業(yè)務提出建議價值管理? 向企業(yè)內(nèi)部用戶提供法律咨詢服務? 重要合同談判和歸檔? 對外法律代表法律? 環(huán)境和安全事務? 接待和后勤工作? 其它行政事務行政管理? 協(xié)調(diào)和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務規(guī)劃? 每月跟蹤監(jiān)測主要財務績效指標? 向最高管理層匯報和更新財務情況財務控制? 主動組織活動和積累經(jīng)驗達到規(guī)模效益? 監(jiān)測并評估現(xiàn)金流量，資本使用和回 報率? 協(xié)調(diào)總部資源的最大化利用資本管理財務會計 ? 會計和報表合成? 電子商務? IT系統(tǒng)開發(fā)和維護? ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃IT 審計保險翻譯黨支部工會...? 監(jiān)測分析總體的人力資源生產(chǎn)率，成本以及效率? 招聘、培訓、評估和存檔（中層管理干部）人力資源發(fā)展? 人員任命和減退? 定崗定編? 工資福利人力資源管理人力資源37Report03OrganizationDesign現(xiàn)有職能部門的重組整合（一）國貿(mào)現(xiàn)有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置企劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展室經(jīng)營管理層市場室合同管理室發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等經(jīng)營計劃，貫標，經(jīng)營協(xié)調(diào)管理，等市場信息收集，分析，等經(jīng)營財務部預算室資金室會計室稽核組預算，統(tǒng)計，合并報表，等資金管理，等會計處理內(nèi)部審計法律事務，合同管理，等企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務企業(yè)規(guī)劃發(fā)展法律財務財務財務審計38Report03OrganizationDesign人事部組織人事室人才開發(fā)室勞動工資室中層干部管理，任免，綜合測評，等員工培訓，考核和招聘，等業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等辦公室文秘總務文件發(fā)放、接待，等車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等計算機中心 計算機系統(tǒng)的開發(fā)和維護翻譯公司 為寶鋼生產(chǎn)提供現(xiàn)場翻譯黨群 黨，工，團建設人力資源人力資源人力資源行政管理行政管理IT翻譯黨支部現(xiàn)有職能部門的重組整合（二）國貿(mào)現(xiàn)有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置39Report03OrganizationDesign企業(yè)職能的演進舉例：日本一大型綜合商社職能基本職能? 企業(yè)運營所必需的最基礎的管理職能服務職能? 專門的服務型功能或是業(yè)務管理的重要部分領導職能? “大腦 ”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值分類 演進方向提高效率外包利潤中心加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能計劃 人事 公關 法律 財務流程管理...人事計劃...普通法律事項 ...財會...簡單公關...咨詢 勞動環(huán)境 法律咨詢 保險服務公關服務的宣傳戰(zhàn)略建議? 企業(yè)整體? 全球化? 集團化? 收財兼并人力資源? 管理? 專門人才培養(yǎng)通過財務管理審查投貸款40Report03OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇41Report03OrganizationDesign綜述外部投資者的引入由業(yè)務需要決定，但需由上向下地協(xié)調(diào)和控制? “激活型 ”總部需用調(diào)控方式來決定股權(quán)結(jié)構(gòu)? 外部股東戰(zhàn)略應當考慮引進的 必要程度和帶來的風險兩方面? 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程在最高層面上講，貿(mào)易公司可以采取兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案? 事業(yè)部模式 : 各事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司? 子公司模式 : 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán)考慮到 50%凈資產(chǎn)限制 , 我們建議采用事業(yè)部模式在系統(tǒng)的篩選過后 , 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組應側(cè)重于少數(shù)一些關鍵資產(chǎn)上 . 他們可以通過衡量兩個方面來確定處理優(yōu)先級別 : 控股的必要性和資產(chǎn)重組的難度在對現(xiàn)有資產(chǎn)的初步評估后 , 我們得出資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組的優(yōu)先級以供參考42Report03OrganizationDesign資產(chǎn)結(jié)構(gòu)討論的起點已做決定 法律限制 關鍵假設 貿(mào)易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結(jié)構(gòu)作為優(yōu)先方案 集團層面和業(yè)務層面都可引入外部股東參與 – 尤其是剪切加工業(yè)務 除非新的寶鋼貿(mào)易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產(chǎn)的 50% 只有外國公司或合資企業(yè) （且外國公司占多數(shù)股份）才能采取控股公司的形式 – 因此對寶鋼貿(mào)易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿(mào)建立 要保持對合資企業(yè)的管理控制權(quán)，至少要擁有 67%的股份僅是初步的分析 – 在具體實施前需要進一步詳細研究43Report03OrganizationDesign兩大關鍵戰(zhàn)略需要考慮外部投資者戰(zhàn)略 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案? 事業(yè)部模式? 子公司模式事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán)采取不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關鍵問題流程控制和與外部股東