【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 把它當(dāng)回事也沒有用。 執(zhí)行力 107 China－ co Consulting 傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重 發(fā)問的 藝術(shù) 。提出一 針見血的問題，能 迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn) 。 執(zhí)行力 109 China－ co Consulting 發(fā)問與指導(dǎo)一 我曾經(jīng)參與一家美國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)所舉行的計(jì)劃?rùn)z討會(huì)議，在其中觀察到以 下的例子。 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將 歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 執(zhí)行長(zhǎng)聽完簡(jiǎn)報(bào)后稱贊道 :「這是非常精采的簡(jiǎn)報(bào)?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其母公司正位于德國(guó)，規(guī)模有我們的四倍大。 執(zhí)行長(zhǎng)問道 :「你要如何增加市場(chǎng)占有率 ?哪一類客戶是計(jì)劃爭(zhēng)取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)魯〉聡?guó)對(duì)手，長(zhǎng)保市場(chǎng)占有率 ?」 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導(dǎo)二 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)這些問題無(wú)言以對(duì)。于是執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)而評(píng)估組織本身的實(shí)力。 「你有多少業(yè)務(wù)員 ?」他問道。 「十個(gè)人。」負(fù)責(zé)人回答。 「你的主要對(duì)手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿?聲音，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人?！? 執(zhí)行長(zhǎng)最后的問題是 :「你手下德國(guó)分公司的主管是誰(shuí) ?他不是剛由別的部門調(diào)來(lái)不久 ?他和你之間還隔了多少層級(jí) ?」 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導(dǎo)三 這位執(zhí)行長(zhǎng)只提出幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失 敗的關(guān)鍵所在。 許多執(zhí)行長(zhǎng)往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來(lái)，執(zhí)行長(zhǎng)就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無(wú)法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長(zhǎng)。 而這位執(zhí)行長(zhǎng)可沒有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)劃。 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導(dǎo)四 執(zhí)行長(zhǎng)剖析道 :「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無(wú)須全面出擊，何不區(qū)隔市場(chǎng)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過對(duì)方 ?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口 ?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品 ? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對(duì)他們來(lái)加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」 會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場(chǎng)的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 執(zhí)行力 110111 China－ co Consulting 傳授指導(dǎo)之責(zé) 別忘了， 80%的學(xué)習(xí)來(lái)自課堂之外。 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之 責(zé)； 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 執(zhí)行力 112113 China－ co Consulting 情 緒韌性一 在實(shí)際執(zhí)行時(shí)， 堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。 缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你 無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象 ，也 無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料 。 你 無(wú)法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景 ，殊不知這正是使組織免于 固步自封所必需的條件。 如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。 執(zhí)行力 113 China－ co Consulting 情緒韌性二 情緒韌性來(lái)自 自我反省 與 自我控制 ，它也是人際關(guān)係的基 礎(chǔ)所在。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不 斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠(chéng)服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修 養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。 執(zhí)行力 114 China－ co Consulting 情緒韌性三 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 許多企業(yè) 遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無(wú)法雇用最佳人選來(lái)替自己分 憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦?，便可以為組織注入新的觀念與活力。 然而 內(nèi)在修為不夠的主管畏 懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。 他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的 勢(shì)力上，身邊的人必須忠心不一，至于 有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 執(zhí)行力 115 China－ co Consulting 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì) : 真誠(chéng) 自我了解 自我掌控 謙虛 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 真誠(chéng) 真誠(chéng) (Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是 真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上 偽裝的面具 。誠(chéng)于中而形于外，心口如一 。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。 不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺你言行不一， 最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心 ，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心 斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 自我了解 「了解自己」是非常古老的 箴言，也是 能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情 緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。 自我了解讓你不論成功或失 敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 自我掌控 自我掌控 是建立真正 自信心 的關(guān)鍵所在。 自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā) 揮貢獻(xiàn)。 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能 擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。 他們知道自己并非萬(wàn)能，所以 時(shí)時(shí)保持求知 欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論 ，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作 氣氛。 他們敢于承擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。 執(zhí)行力 117 China－ co Consulting 謙虛 個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問題。 你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。 你不會(huì)因 驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無(wú)瑕的。 一個(gè)人必須從失 敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 洋基 隊(duì) (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過三次， 如今卻成為美國(guó)職棒界偶像級(jí)的人物。 由此可見他由一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 這是我不對(duì) 奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾 遜在《 jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack： Straight from the Gut)一書中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策。 不過 只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn) :「這是我不對(duì)?！?接下來(lái)他會(huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨 煉下，他的表現(xiàn)愈來(lái)愈出色。 他也領(lǐng)悟到 當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé) 罰于事無(wú)補(bǔ)，反而應(yīng)該藉機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 留心看待經(jīng)驗(yàn) 最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。 工作時(shí)如果能 記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。 有時(shí)候， 我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待 糾正。 執(zhí)行力 119 China－ co Consulting 第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái) 執(zhí)行力 121 China－ co Consulting 軟硬兼施 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影 響。 一如電腦未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用 。組織的硬 件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有 軟件 (信念與行為 )配合，也會(huì)運(yùn)作 遲鈍。 執(zhí)行力 122 China－ co Consulting 如何變革成功 我們的基本思維很簡(jiǎn)單： 唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 其次 ，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予 獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其他職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 執(zhí)行力 122123 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 1 夏藍(lán) :最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開會(huì)時(shí)從旁觀察。 這個(gè)事業(yè)部是二 00一年公司在 購(gòu)并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新 成立的，員工近兩萬(wàn)人。 這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議， 中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的 績(jī)效 ，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到 6%，股價(jià)也大幅下滑。 新任執(zhí)行長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚， 雖然 購(gòu)并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績(jī)。 執(zhí)行力 123 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 2 這兩家被 并購(gòu)的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。 而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。 舉例而言，兩家公司都未能比競(jìng)爭(zhēng)者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其他成員一樣的報(bào)酬。 執(zhí)行力 123 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 3 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值 (正直、誠(chéng)實(shí)等等 )、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。 但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致 杰出的績(jī)效。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 4 會(huì)議的討論 漫無(wú)頭緒，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于發(fā)揮她一貫追根究底的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來(lái)該問什么問題 ?」 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為回應(yīng) :「公司文化要如何改變 ?」 另一位成員說(shuō) :「讓它變得更好。」 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 5 執(zhí)行長(zhǎng)將大家分為六人一 組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 結(jié)果各 組寫出來(lái)的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績(jī)效的文化到績(jī)效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉埂＿@些回答顯然不夠具體明確。 執(zhí)行長(zhǎng)再度介入，要求各 組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變 ，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā) 揮上行下效的作用。 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟 : 她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一 組 ， 每 組必須提出一項(xiàng)看法，說(shuō)明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來(lái)應(yīng)有的改善。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 6 結(jié)果大家同意， 權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。 于是執(zhí)行長(zhǎng)問道：「該由哪里著手？」 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。」 于是執(zhí)行長(zhǎng)又問 :「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎 ?」 一片愕然的 靜默。執(zhí)行長(zhǎng)再問道 :「 如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其他人會(huì)改變 ?」 這時(shí)候已不再需要任何回答了。 執(zhí)行力 124125 China－ co Consulting 團(tuán)隊(duì)改變案例 7 最后一個(gè)問題是 :「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來(lái)該做什么 ?」 人力資源部的主管說(shuō) :「讓兩萬(wàn)名員工都知道這件事?！? 執(zhí)行長(zhǎng)問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。真正有效的是 養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。 等我們每個(gè)人都能做到權(quán) 責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)， 否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬(wàn)七千名員工將無(wú)法感受到執(zhí)