【文章內容簡介】 把它當回事也沒有用。 執(zhí)行力 107 China－ co Consulting 傳授經驗的技巧首重 發(fā)問的 藝術 。提出一 針見血的問題，能 迫使受教者去思考、反省與發(fā)現 。 執(zhí)行力 109 China－ co Consulting 發(fā)問與指導一 我曾經參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計劃檢討會議，在其中觀察到以 下的例子。 該公司最大事業(yè)部之一的負責人提出一項策略，可將 歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計劃，其中關鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道 :「這是非常精采的簡報?！谷欢仓赋觯撌聵I(yè)部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。 執(zhí)行長問道 :「你要如何增加市場占有率 ?哪一類客戶是計劃爭取的 ?你要用什么產品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率 ?」 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導二 事業(yè)部的負責人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉而評估組織本身的實力。 「你有多少業(yè)務員 ?」他問道。 「十個人?！关撠熑嘶卮稹? 「你的主要對手又有多少業(yè)務員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿?聲音，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人。」 執(zhí)行長最后的問題是 :「你手下德國分公司的主管是誰 ?他不是剛由別的部門調來不久 ?他和你之間還隔了多少層級 ?」 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導三 這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失 敗的關鍵所在。 許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負責人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經驗給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。 而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導自己的團隊如何做出務實的計劃。 執(zhí)行力 109110 China－ co Consulting 發(fā)問與指導四 執(zhí)行長剖析道 :「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方 ?他們的產品線有哪些缺口 ?我們是否能研發(fā)出填補那些缺口的產品 ? 又該如何找出需要這些產品的客戶，針對他們來加強業(yè)務推展？」 會議結束時，事業(yè)部負責人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個人也都學到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 執(zhí)行力 110111 China－ co Consulting 傳授指導之責 別忘了， 80%的學習來自課堂之外。 企業(yè)中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之 責； 至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。 執(zhí)行力 112113 China－ co Consulting 情 緒韌性一 在實際執(zhí)行時， 堅強的性格更是不可或缺。 缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你 無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象 ，也 無法坦率地提供別人有關公司的評量資料 。 你 無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景 ，殊不知這正是使組織免于 固步自封所必需的條件。 如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。 執(zhí)行力 113 China－ co Consulting 情緒韌性二 情緒韌性來自 自我反省 與 自我控制 ，它也是人際關係的基 礎所在。 優(yōu)秀的領導人能不 斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。 領導人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內在的修 養(yǎng)與自信，同時還有能力協助團隊成員完成任務并提升實力。 執(zhí)行力 114 China－ co Consulting 情緒韌性三 要做到知人善任，領導人更需要具有情緒韌性。 許多企業(yè) 遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在于領導人的情緒障礙。 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分 憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。 然而 內在修為不夠的主管畏 懼權力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。 他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的 勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于 有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 執(zhí)行力 115 China－ co Consulting 情緒韌性的四項核心特質 : 真誠 自我了解 自我掌控 謙虛 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 真誠 真誠 (Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是 真實、不虛偽。表里一致，不戴上 偽裝的面具 。誠于中而形于外，心口如一 。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一， 最優(yōu)秀的員工會對你失去信心 ，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心 斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 自我了解 「了解自己」是非常古老的 箴言，也是 能否做到真誠無欺的核心所在。 唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。 你要能明白本身行為的盲點與情 緒的障礙，并且有因應之道 截人之長，補己之短。 自我了解讓你不論成功或失 敗都能從中學習，不斷充實成長。 執(zhí)行力 116 China－ co Consulting 自我掌控 自我掌控 是建立真正 自信心 的關鍵所在。 自信心良好的人在對話時最能發(fā) 揮貢獻。 內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能 擬定出相關的必要行動。 他們知道自己并非萬能，所以 時時保持求知 欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論 ，創(chuàng)造相互學習的工作 氣氛。 他們敢于承擔風 險，喜歡任用比自己聰明的人。 執(zhí)行力 117 China－ co Consulting 謙虛 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。 你了解自己并非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。 你不會因 驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 失敗中學習經驗 相信我，沒有任何領導人是完美無瑕的。 一個人必須從失 敗中學習經驗。 洋基 隊 (Yankees) 的經理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次， 如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 由此可見他由一路走來的經驗中獲益不少。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 這是我不對 奇異電器前執(zhí)行長威爾 遜在《 jack:20世紀最佳經理人，第一次發(fā)言》(Jack： Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少決策。 不過 只要得知自己有錯，他會立刻承認 :「這是我不對?！?接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨 煉下，他的表現愈來愈出色。 他也領悟到 當別人犯錯時，光是責 罰于事無補，反而應該藉機指導與鼓勵，令他們重拾自信。 執(zhí)行力 118 China－ co Consulting 留心看待經驗 最根本的學習之道來自留心看待經驗。 工作時如果能 記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。 有時候， 我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待 糾正。 執(zhí)行力 119 China－ co Consulting 第四章 改變文化，讓公司動起來 執(zhí)行力 121 China－ co Consulting 軟硬兼施 單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影 響。 一如電腦未搭配適當的軟件就毫無功用 。組織的硬 件 (策略與結構 )如果沒有 軟件 (信念與行為 )配合，也會運作 遲鈍。 執(zhí)行力 122 China－ co Consulting 如何變革成功 我們的基本思維很簡單： 唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 其次 ，員工完成目標時應給予 獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務，或請他們走路。 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 執(zhí)行力 122123 China－ co Consulting 團隊改變案例 1 夏藍 :最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。 這個事業(yè)部是二 00一年公司在 購并同類型產業(yè)的兩家公司后新 成立的，員工近兩萬人。 這次會議是新領導團隊成立后的第二次會議， 中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的 績效 ，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到 6%，股價也大幅下滑。 新任執(zhí)行長與領導團隊都清楚， 雖然 購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現出類拔萃的成績。 執(zhí)行力 123 China－ co Consulting 團隊改變案例 2 這兩家被 并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責。 而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現不佳。 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領到和管理團隊其他成員一樣的報酬。 執(zhí)行力 123 China－ co Consulting 團隊改變案例 3 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調查，并以調查結果進行標準的文化分析。 調查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值 (正直、誠實等等 )、決策風格是專制或民主、權力如何分配等。 雖然經由分析結果完成了合乎規(guī)格的報告。 但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致 杰出的績效。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團隊改變案例 4 會議的討論 漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究底的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 一位團隊成員提出下面的問題做為回應 :「公司文化要如何改變 ?」 另一位成員說 :「讓它變得更好?！? 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團隊改變案例 5 執(zhí)行長將大家分為六人一 組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。 結果各 組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球導向」。這些回答顯然不夠具體明確。 執(zhí)行長再度介入，要求各 組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變 ，可以讓各部門關鍵人物的行為大幅改變，并發(fā) 揮上行下效的作用。 結果大多數人都沒法達到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進行下一個步驟 : 她將團隊劃分為兩人一 組 ， 每 組必須提出一項看法，說明公司當前文化的缺失以及在未來應有的改善。 執(zhí)行力 124 China－ co Consulting 團隊改變案例 6 結果大家同意， 權責不明應該是最需要改變的重點。 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 回答是：「由這個團隊開始?！? 于是執(zhí)行長又問 :「你們大家都同意每個人都負起責任嗎 ?」 一片愕然的 靜默。執(zhí)行長再問道 :「 如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其他人會改變 ?」 這時候已不再需要任何回答了。 執(zhí)行力 124125 China－ co Consulting 團隊改變案例 7 最后一個問題是 :「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事?！? 執(zhí)行長問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。真正有效的是 養(yǎng)成負責的習價，而且就由這個團隊開始。 等我們每個人都能做到權 責分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經理人為他們本身的績效負責， 否則他們手下的三千名領班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)