【文章內(nèi)容簡介】 383 10 398 50正 8900萬 正 28440萬 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 31 Text Lines 確定現(xiàn)金分配和使用的原則，對確保各項業(yè)務的順利發(fā)展非常重要 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 重點保證天驕年華項目的資金供應，以實現(xiàn)新的現(xiàn)金收入和利潤來源 重點保證天驕俊園的資金供應，以實現(xiàn)該樓 盤的后續(xù)銷售，提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流 保證對時代天驕合理的資金供應，以盡快實現(xiàn)該樓 盤的尾盤銷售，增加利潤收入 其它？ Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 32 Text Lines 管理模式 ? 領導人淹沒在日常的經(jīng)營決事物中 , 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層經(jīng)營管理人員的較小授權(quán)范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反應的能力 ? 例外管理現(xiàn)象較為嚴重 組織結(jié)構(gòu) ? 尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策 ,經(jīng)營活動 ? 各部門的職能界定混亂，責、權(quán)、利沒有有效結(jié)合 ? 組織架構(gòu)中的部分功能尚不完善 ? 組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制 業(yè)務流程 ? 一些重要的決策 ,計劃 ,監(jiān)控流程尚未建立 ? 流程中存在重復 ,脫節(jié) ,互相扯皮的無增值現(xiàn)象 ? 業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低 協(xié)信集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) *資料來源協(xié)信公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 33 Text Lines 構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)協(xié)信戰(zhàn)略目標的前提 構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略目標和 市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu) 管理模式 ? 以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式 ? 有效的決策 , 業(yè)務計劃 ,財務監(jiān)控體系 ? 合理的集分權(quán) 組織架構(gòu) ? 合理的部門設置 ? 明確的部門任務 ,功能 ,職責界定 ? 清晰的人員崗位編制以及職責 ,權(quán)力 ,能力要求界定 業(yè)務流程 ? 高效率 ? 強調(diào)速度 ? 減少無增值環(huán)節(jié) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 34 Text Lines 管理模式 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務流程 ? 設計關鍵的業(yè)務流程體系 ? 再造高效的業(yè)務流程體系 通過對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重組 ,業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升協(xié)信集團的核心競爭力 , 實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標 ? 重新設計總部與事業(yè)部的組織架構(gòu) , 強化薄弱的功能 , ? 設計集團的法人治理結(jié)構(gòu) ? 界定明確的部門任務 ,責任 ? 設計總部與事業(yè)部之間 , 事業(yè)部內(nèi)部的管控體系 ? 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法） Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 35 Text Lines 優(yōu)秀人才匱乏 ? 重要崗位和經(jīng)營管理層缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才 ? 在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展 ? 尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空” 人員流動頻繁 ? 離職人員平均服務年限僅為 1年 * ? 離職人員平均年齡為 31歲 * ? 營銷、工程設計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴重 企業(yè)凝聚力差 ? 缺乏公平有序的人才內(nèi)部競爭環(huán)境 ? 資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現(xiàn)，流通不暢 ? 尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間 協(xié)信公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的發(fā)展 *資料來源協(xié)信公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 36 Text Lines 一支相對穩(wěn)定的高素質(zhì)的人力資源隊伍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證 建立一支強有力的 經(jīng)營管理精英梯隊 ? 吸引大批優(yōu)秀人才加入 樹立并宣傳企業(yè)良 好形象 有計劃地廣泛開展 社會招聘 (名牌大 學，人才招聘會， 委托獵頭公司等 ) ? 塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工 營造企業(yè)內(nèi)部公平 民主的氣氛，提高 員工的信心與責任 感 創(chuàng)造富有活力 的 內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的 競爭機制，激發(fā)員 工的主觀能動性 ? 在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 “量體裁衣式”的終 身職業(yè)培訓 (入職培 訓，在崗培訓，深 造等 ) 培養(yǎng)“經(jīng)理候選人” 階梯隊伍 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 37 Text Lines 績效考評體系 ? 建立清晰明確的崗位考評標準，形成權(quán)責相當，獎懲分明的制度 ? 建立清晰明確的，并結(jié)合業(yè)績和能力的個人評估標準，作為薪酬調(diào)整和職務任免的決策基礎 ? 將考評或考核的結(jié)果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系 ? 考評或考核的結(jié)果將作為人員晉升的基本參考標準，建立公平有序的內(nèi)部競爭機制 薪酬體系 ? 調(diào)整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度 ? 確定合理的固定工資與變動工資的比例結(jié)構(gòu) ? 改善現(xiàn)有福利機制，加強非資本性激勵因素，增強企業(yè)凝聚力 人員評價和選拔體系 ? 優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循 ? 建立明確的員工能力評估標準，使之成為人員選拔的基本標準 ? 充分結(jié)合各種評估結(jié)果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才 重新設計協(xié)信公司內(nèi)部激勵體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 38 B. 協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 39 Text Lines 協(xié)信集團目前組織結(jié)構(gòu)方面主要的問題反應在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反應在薪酬體系、考評和選拔、員工發(fā)展等三個方面 ?協(xié)信目前組織結(jié)構(gòu)方面的問題主要反應在兩個方面：組織體系本身和人。 組織結(jié)構(gòu)： 目前協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在嚴重的職責界定不清的現(xiàn)象。 人： 協(xié)信需要把權(quán)威型的管理風格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標管理型的管理風格，同時中高層干部要改變責 任厭惡型、權(quán)力導向型的行為風格。 協(xié)信目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來的組織體系，同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和 職業(yè)化 ?協(xié)信目前人力資源管理體系還很薄弱： 薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理 沒有系統(tǒng)的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義 沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。 概括 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 40 ，協(xié)信集團應進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 41 Text Lines 在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn) ? 法人治理結(jié)構(gòu) 發(fā)展 組 織 人 功 人 力 資 源 職 管 與 構(gòu) 能 架 能 界 定 理 風 格 ? 基本的功能 ? 管理模式 ? 人力資源的質(zhì)量 ? 人力資源的數(shù)量 ? 員工行為導向 ? 部門職責 權(quán)限界定 ? 崗位描述 與任職標準 ? 各個業(yè)務 層次的責權(quán) 界定 ? 管理風格 ? 管理方法 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 42 Text Lines 594 95 96 97 98 99 2023 2023協(xié)信集團自創(chuàng)立以來，業(yè)務總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度 協(xié) 信 集團 1994~2023年主營業(yè)務收入 [億 ] 概括 ? 領導人敏銳的機會捕捉能力 ? 快速決策和快速執(zhí)行能力 ? 良好的社會公共資源關系 ? 快速接受新的理念和較強的實際運用能力 ? 重慶房地產(chǎn)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段 +62%. * 預期 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 43 Text Lines 然而，協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點 業(yè)務發(fā)展對組織的要求 ? 尚未建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ? 缺乏明確的職責界定，權(quán)責利不匹配 ? 已經(jīng)形成職能專業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財務等）較為薄弱 ? 分權(quán)化程度較低 ? 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ? 明確對等的部門責任、權(quán)力、利益體系 ? 專業(yè)化增強，強化的戰(zhàn)略、財務等功能 ? 合理的集分權(quán) Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 44 Text Lines 同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 ? 權(quán)威型的領導風格 ? 更多為控制型的管理方法 ? 人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足，高素質(zhì)管理經(jīng)營人才潰乏 ? 個人、家長式，激勵忠誠 ? 員工權(quán)力導向型的行為方式 ? 員工責任厭惡、風險厭惡型的思維方式 ? 員工被動的思維方式 人的因素 ? 告知型、顧問型的領導風格 ? 授權(quán)型或財務目標型管理方法 ? 職業(yè)經(jīng)理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍 ? 控制型委派和團隊合作 ? 員工業(yè)務導向，目標導向的行為方式 ? 員工主動的，客戶導向的思維方式 ? 非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng) 規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 45 Text Lines 由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質(zhì)量的降低 目前的治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 集團總部的法人治理結(jié)構(gòu) ? 集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由總經(jīng)理承擔 ? 總經(jīng)理由公司所有者擔任 ? 總經(jīng)理參與對房地產(chǎn)事業(yè)部的操作管理 ? 總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經(jīng)理負責 ? 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計 劃、重大經(jīng)營決策 ? 審議集團及事業(yè)部的重大人事決定 ? 審批決議集團管理機構(gòu)和管理制度 ? 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 ? 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔任 ? 總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理 ? 總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責 董事會 總經(jīng)理 職能部門 ? 集團總經(jīng)理管理幅度 太 大 ? 更多依賴