【文章內(nèi)容簡介】 并不好 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計 工程管理 營銷客服 拿地決策 策劃定位 規(guī)劃設(shè)計 施工圖 成本控制 招投標(biāo)管理 營銷方案 產(chǎn)品定價 集團 高層領(lǐng)導(dǎo) I=發(fā)起 D=決策 D=決策 D=決策 M=監(jiān)督 D=決策 （甲供） M=監(jiān)督 C=參與 職能部門 C=參與 M=監(jiān)督 M=監(jiān)督 C=參與 區(qū)域公司 C=參與 I=發(fā)起 I=發(fā)起 I=發(fā)起 D=決策 I=發(fā)起 I=發(fā)起 D=決策 I=發(fā)起 D=決策 D=決策 ?業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司 ?職能部門很少發(fā)揮作用，高層決策沒有組織支撐 ?關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)缺失 ? C=參與：共享信息及觀點 ? M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過程 ? D=決策：最終決定通過、退回進行修改或否決某項決策動議 ? I =發(fā)起：起草決策動議，同時發(fā)動相關(guān)方的參與，協(xié)調(diào)進行 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 同時，集團總部 “核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位 計劃預(yù)算 績效管理 人力資源管理 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀與特征（示意分析） 0 1 2 3 4 5 強 弱 數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析 ?戰(zhàn)略管理薄弱 ，只有中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來加以落實 現(xiàn)狀評價 ?財務(wù)會計基礎(chǔ)體系薄弱 ，財務(wù)信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持 ?資金管理缺乏全局規(guī)劃和計劃，資金 “封閉運行 ”，集團難以統(tǒng)一調(diào)度、安排 ?尚未建立切實有效的 業(yè)績評估體系框架和激勵機制 ，績效管理過程粗放，指標(biāo)體系設(shè)計不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標(biāo) ?集團沒有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競爭力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，缺少中長期激勵 財務(wù)控制 ?沒有建立完善的計劃預(yù)算體系，缺乏對計劃落實情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋 ?缺乏有效的監(jiān)控手段，急需加強： – 計劃預(yù)算體系 – 財務(wù)管控體系 – 績效管理體系 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 凱捷認為，萊茵達集團當(dāng)前對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一系列問題 運營系統(tǒng) 組織 人力資源 管控模式 戰(zhàn)略 ?集團與區(qū)域公司之間的分工不明確，無法指導(dǎo)具體的功能配置 ?無法建立清晰的 授權(quán)體系 ?無法指導(dǎo)在總部和區(qū)域公司間進行有效的 人力資源配備 ?人力資源規(guī)劃缺乏前提 ?管控模式模糊導(dǎo)致了管控手段的建立缺乏指向 ?計劃預(yù)算、財務(wù)管理等體系的建立沒有跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 集團總裁 常務(wù)副總裁 總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁 高級顧問 副總裁 總裁辦 研發(fā)技術(shù)中心 營銷企劃中心 審計決算中心 計劃財務(wù)部 審計部 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資銀行部 下屬非房地產(chǎn)公司 下屬房地產(chǎn)公司 萊茵達組織架構(gòu) 功能配置問題 存在問題： 體系構(gòu)建問題 授權(quán)體系問題 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 功能配置主要通過集團總部－區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當(dāng)前集團總部是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司， 組織架構(gòu)功能配置失效 *，此處統(tǒng)計包括南京、南通、揚州公司 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 功能配置問題 存在問題分析 集團總部－區(qū)域公司 ?核心資源分散在區(qū)域公 司，集 團層面整合資源力度不夠，難以有效管控： – 人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)人才區(qū)域公司 *擁有 30人，而總部只有 6人，難以提供有效專業(yè)支撐 – 資金資源：區(qū)域公司向銀行獨立融資，資金封閉使用，集團缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力 ?業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司，集團總部關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)缺失 – 集團主導(dǎo)開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設(shè)計并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個人能力 – 施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招投標(biāo)管理的重心歸屬在區(qū)域公司 – 營銷方案、產(chǎn)品定價的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團的主管府總參與、監(jiān)督 集團總裁常務(wù)副總裁總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁高級顧問 副總裁總裁辦研發(fā)技術(shù)中心營銷企劃中心審計決算中心計劃財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部投資銀行部下屬房地產(chǎn)公司 下屬非房地產(chǎn)公司169。 2023 Capgemini — All rights reserved 研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 ? 行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研功能薄弱 ? 開發(fā)拿地以集團為主，多依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，組織支撐不夠 ? 集團高層審批項目的策劃定位，并最終提出規(guī)劃設(shè)計需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠 ? 營銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設(shè)計的力度弱 ? 主持項目的策劃定位，報集團審批 ? 主持進行項目的規(guī)劃方案設(shè)計 ? 主導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，牽頭負責(zé)進行圖紙審核 ? 主導(dǎo)進行相關(guān)的報批、報建工作 ? 缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字 ? 預(yù)決算部門施工圖階段進入成本控制，估算粗略，概算缺失，預(yù)算滯后 集團總部 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 施工管理、營銷客服功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 ? 審核總控計劃、參與竣工驗收，缺乏對項目進度計劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控 ? 采用費率招標(biāo)，缺乏對工程量的具體測算，開口合同，難以有效控制合同 ? 審核預(yù)決算，基礎(chǔ)體系沒有建立，只限于事后的帳面核算 ? 主持編制項目的總控計劃，報集團審核 ? 主持項目綜合驗收，邀請集團主管領(lǐng)導(dǎo)參與 ? 在集團統(tǒng)一的制度要求下，進行施工現(xiàn)場管理 ? 缺乏專業(yè)預(yù)決算人員，使得決算滯后 ? 自行負責(zé)項目品牌的推廣策劃活動 ? 主持制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價 ? 客戶服務(wù)功能外包給物業(yè)公司進行處理 ? 不參與項目前期策劃定位 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 集團總部 ? 缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的 VI規(guī)范 ? 監(jiān)督區(qū)域公司的營銷方案，主管領(lǐng)導(dǎo)參與產(chǎn)品定價，有建議權(quán)，沒有審批權(quán)，停留在備案階段 ? 缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持和客戶投訴處理制度 施工管理 營銷客服 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 人力資源管理和財務(wù)管理功能配置分析 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷客服 工程管理 關(guān)鍵管理功能 開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈 區(qū)域公司 ? 缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績效考評體系、招聘體系、員工關(guān)系管理體系等 ? 有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級一刀切，沒有體現(xiàn)專業(yè)價值 ? 對區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評權(quán)，但考評體系沒有建立，只是注重銷售指標(biāo)，缺少利潤指標(biāo)和成本指標(biāo) ? 在集團制度框架下，可自行建立相關(guān)制度 ? 部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命 ? 總經(jīng)理擁有對副總、部門經(jīng)理（包括財務(wù)經(jīng)理）等的考評權(quán)、獎懲權(quán) ? 在集團財務(wù)管理框架下，負責(zé)財務(wù)管理工作 ? 缺乏年度財務(wù)預(yù)算和資金使用計劃的制定 ? 財務(wù)經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團財務(wù)部門的雙層領(lǐng)導(dǎo) 規(guī)劃設(shè)計 研發(fā)策劃 集團總部 人力資源管理 財務(wù)管理 ? 制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度、基本的會計核算準(zhǔn)則，但執(zhí)行不到位 ? 投融資、資本運營高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計劃和稅務(wù)統(tǒng)籌 ? 集團層面的財務(wù)預(yù)算、合并報表和核算功能缺失 ? 任命區(qū)域公司財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán) ? 缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組織力缺乏 存在問題分析 組織架構(gòu) ?缺乏明確的層級規(guī)范： 組織層級 關(guān)系沒有明確，部門間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式 , 隨機指派多 ?當(dāng)前總體架構(gòu)設(shè)計 采用的是 分板塊的管理模式， 實際運作中并沒有將功能完全分開，如對外投資功能 崗位職責(zé) ?各層級職責(zé)劃分不清： 中、高級管理人員的職責(zé)雖然有大概劃分，但沒有成文的、明確的界定。 部分功能存在重合交叉 ，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異 ?不合理的人力資源配置： 崗位角色不清晰， 缺乏核心能力 與作用 的清晰 定位，因人置事現(xiàn)象嚴重 匯報關(guān)系 ?跨部門匯報關(guān)系模糊，沒有清晰界定 ?部分功能存在多層匯報關(guān)系，如財務(wù)體系的多頭領(lǐng)導(dǎo) 數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析 集團總裁常務(wù)副總裁總裁助理 副總裁 副總裁 副總裁高級顧問 副總裁總裁辦研發(fā)技術(shù)中心營銷企劃中心審計決算中心計劃財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部投資銀行部下屬房地產(chǎn)公司 下屬非房地產(chǎn)公司169。 2023 Capgemini — All rights reserved 在此基礎(chǔ)上簽定集團總部的業(yè)績合同 權(quán)重 權(quán)重集團利潤指標(biāo) 20% 20%部門預(yù)算費用控制率 10% 10%研發(fā)計劃達成率 20% 20%重點工作目標(biāo) 30% 30%客戶重復(fù)貢獻率 10% 10%員工培養(yǎng) 10% 10%一季度 四季度12345678權(quán)重重點工作目標(biāo)住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新房地產(chǎn)開發(fā)模式研究集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂——階段目標(biāo)二季度 三季度項目拓展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)建筑設(shè)計院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度 年度指標(biāo)財務(wù)XX集團研發(fā) 策劃中心總監(jiān)2023年度 目標(biāo)契約書以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營運見下0 5 年集團計劃目標(biāo)目標(biāo)05 年集團經(jīng)營計劃目標(biāo)以部門費用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)0 5 年集團經(jīng)營計劃目標(biāo)0 5 年部門計劃目標(biāo)客戶員工05 年集團計劃目標(biāo)見下0 5 年部門計劃目標(biāo)僅為示意 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 對子公司總經(jīng)理的考評適當(dāng)增加相應(yīng)的效益指標(biāo)，并設(shè)計合理權(quán)重 權(quán)重 權(quán)重稅前利潤 —— 20%銷售收入 50% 35%現(xiàn)金流流入 10% 5%現(xiàn)金流流出 5% 5%開工量 5% 5%完工量 10% 5%項目成本控制率 10% 5%重點工作目標(biāo)評價 15% 10%客戶滿意度 —— 10%一季度 四季度123456權(quán)重重點工作目標(biāo)階段目標(biāo)二季度 三季度指標(biāo)見下財務(wù)半年度 年度XX 公司總經(jīng)理 2023 年度目標(biāo)契約書按滿意度調(diào)查表評分目標(biāo)——目標(biāo)見下客戶 ——營運僅為示意 169。 2023 Capgemini — All rights reserved 期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo) A業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 B 進行 績效輔導(dǎo) C 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 績效輔導(dǎo) 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準(zhǔn)備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 ?制定 初步 解決方案 ?質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅(qū)動力 根本原因 ~~~ 及時生成報表 ,