【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 7和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院目 錄診斷概況診斷概況關(guān)鍵問題匯總關(guān)鍵問題匯總問題分析問題分析診斷結(jié)論18和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院五院人力資源管理的核心問題沒有建立分層分類的人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，核心技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要五院目前各類人才使用的人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不同的人才采用不同的人力資源政策缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序，導(dǎo)致相關(guān)資源配給的依據(jù)關(guān)鍵的核心人才薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力晉升崗位的標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化晉升渠道單一和狹窄， “ 官本位 ” 現(xiàn)象嚴(yán)重績(jī)效考核主體不明確，考核主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成管理者考核培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，導(dǎo)致考核執(zhí)行水平參差不一薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配原則，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放原則薪酬與考核結(jié)合形式化，導(dǎo)致激勵(lì)效果削弱19和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院特點(diǎn)：以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定安小時(shí)和臨時(shí)工作支付薪酬強(qiáng)調(diào)行政管理的服從，很少有創(chuàng)新特點(diǎn)：以外聘、合作為主的人力資源鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)管理為主團(tuán)隊(duì)為核心采用年薪制，為知識(shí)付酬各類人才使用的人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不同的人才采用不同的人力資源政策唯一性唯一性普遍性普遍性低價(jià)值低價(jià)值 高價(jià)值高價(jià)值核心人才核心人才通用人才通用人才獨(dú)特人才獨(dú)特人才輔助人才輔助人才特點(diǎn)：以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)性的高薪為能力付酬授權(quán)管理，可以因人設(shè)崗鼓勵(lì)和允許犯錯(cuò)誤現(xiàn)狀： 以生產(chǎn)率等關(guān)鍵指標(biāo)為基礎(chǔ)的人力資源管理薪酬不具備競(jìng)爭(zhēng)性收入隨職稱或者行政級(jí)別發(fā)放 除了最關(guān)鍵人才，很少給予承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)新，但是更要嚴(yán)謹(jǐn)特點(diǎn)：以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理外部招募，注重短期效果，去留影響不大以績(jī)效為主的薪酬發(fā)放現(xiàn)狀： 以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理體系內(nèi)部招聘，人才流動(dòng)很少以績(jī)效為主的薪酬發(fā)放形式現(xiàn)狀： 內(nèi)部聘用為主的人力資源以評(píng)價(jià)個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯目?jī)效管理根據(jù)職位和職稱或者行政 級(jí)別現(xiàn)狀： 以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理以生產(chǎn)率為主的績(jī)效管理形式內(nèi)部招聘，人才流動(dòng)少工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定20和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配明確企業(yè)創(chuàng)造要素的價(jià)值定位，依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序定位準(zhǔn)確誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值等理念 ,注重 20/80原則以職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化為基礎(chǔ)的任職資格體系明確以業(yè)績(jī)績(jī)效為核心的績(jī)效管理任職資格的建立要以高績(jī)效的模型研究和分析分層分類執(zhí)行不同的價(jià)值分配原則 ,以多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)，薪資，獎(jiǎng)金，紅利，培訓(xùn)，晉升分權(quán)機(jī)制與手冊(cè)，組織權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益分享等形式實(shí)現(xiàn)利益共同體薪酬收入基本收益，效益等形成發(fā)放原則不同，組合形成合力企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，導(dǎo)致創(chuàng)造價(jià)值的定位模糊，因此價(jià)值排序的要素權(quán)重模糊，而無法進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值定義明確核心人才之后，資源向其傾斜，但是實(shí)際上收到傳統(tǒng)平均主義影響沒有建立以高績(jī)效為標(biāo)竿的行為規(guī)范的任職資格體系，雖然有規(guī)范的職務(wù)說明書，但是操作性差，是以最低工作標(biāo)準(zhǔn)來制定的以德能勤績(jī)?yōu)楹诵牡娜肆Y源評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)過程形式化，無效勞動(dòng)多沒有以分層分類建立不同的人力資源管理體系，分配原則和內(nèi)容單一化，物質(zhì)化沒有形成多種分配形式的組合薪酬收入基本收益，效益等發(fā)放依據(jù)和原則都是基于崗位和職稱，難以形成激勵(lì)的合力21和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院五院職工平均年收入在市場(chǎng)中居于較高位置，但核心人才的收入?yún)s缺乏競(jìng)爭(zhēng)力一級(jí) 四級(jí) 五級(jí) 六級(jí) 七級(jí)三級(jí)二級(jí)市場(chǎng)中同級(jí)別平均年收入五院各級(jí)人員平均年收入工資級(jí)別現(xiàn)行收入體系難以對(duì)關(guān)鍵崗位人員產(chǎn)生持久的吸引力基礎(chǔ)收入給企業(yè)增加不必要的管理成本4萬元12萬元18萬元4萬 4千7萬 9千22和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院五院人力資源管理的核心問題沒有建立分層分類的人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，核心技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要五院目前各類人才使用的人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不同的人才采用不同的人力資源政策缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序，導(dǎo)致相關(guān)資源配給的依據(jù)關(guān)鍵的核心人才薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力晉升崗位的標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化晉升渠道單一和狹窄， “ 官本位 ” 現(xiàn)象嚴(yán)重績(jī)效考核主體不明確，考核主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成管理者考核培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，導(dǎo)致考核執(zhí)行水平參差不一薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配原則，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放原則薪酬與考核結(jié)合形式化，導(dǎo)致激勵(lì)效果削弱23和君創(chuàng)業(yè)HJ Vanguard機(jī) 密中國(guó)空間技術(shù)研究院中國(guó)空間技術(shù)研究院對(duì)崗位技能的標(biāo)準(zhǔn)往往在老員工腦子中，難以復(fù)制形成技能要求規(guī)范不同崗位需要不同技能的要求，但是技能要求的標(biāo)準(zhǔn)一致沒有建立晉升崗位的標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有系統(tǒng)建立知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 技能素質(zhì) 行為個(gè)性價(jià)值觀內(nèi)驅(qū)力知識(shí)結(jié)構(gòu)學(xué)歷背景廣度與深度知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)技能結(jié)構(gòu)：人際關(guān)系技能解決問題的能力 協(xié)作能力信息管理能力 學(xué)習(xí)能力其他特殊技能行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)：完成工作活動(dòng)的行為總和建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)晉升體系建立要點(diǎn)主要還是以職責(zé)和工作范圍界定工作而沒有以標(biāo)準(zhǔn)化工作行為來引導(dǎo)這指導(dǎo)活動(dòng)行為標(biāo)竿沒有建立一帶一制度往往形成被培訓(xùn)的人員水平參差不齊現(xiàn)象不同素質(zhì)配合在不同崗位上產(chǎn)生不同的績(jī)效，因此需要建立和完善素質(zhì)模型不同素質(zhì)特點(diǎn)的人只要學(xué)歷具備，就可以安排在崗位上不同級(jí)別和不同崗位人員素質(zhì)不同，需要標(biāo)準(zhǔn)以知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為制定崗位標(biāo)準(zhǔn)，難以真正指導(dǎo)選聘，例職稱評(píng)定模式知識(shí)內(nèi)涵建立單一，僅僅是學(xué)歷教育，理論多于實(shí)踐應(yīng)用24和君創(chuàng)業(yè)