【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 失去了意義。采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書(shū)的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。不科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。 重員工技能培訓(xùn)，輕員工態(tài)度培訓(xùn)中東達(dá)汽車(chē)公司也會(huì)根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)的實(shí)際情況，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)， 但是，中東達(dá)汽車(chē)公司只重視員工技能的培訓(xùn)。因?yàn)椋?jīng)調(diào)查所得像中東達(dá)公司的小型企業(yè)53%的管理者認(rèn)為技能能夠解決公司實(shí)際存在的問(wèn)題，能夠給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，能提高公司績(jī)效，降低生產(chǎn)成本[4]。這種觀念上的誤區(qū)同樣會(huì)對(duì)提升中東達(dá)公司的績(jī)效帶來(lái)一定的影響。誠(chéng)然，工作業(yè)績(jī)受技能影響，技能是有效工作的基礎(chǔ)，但技能在轉(zhuǎn)化工作業(yè)績(jī)時(shí)受員工工作態(tài)度和價(jià)值觀的制約。 績(jī)效考核的方法不合理管理從最初的經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理，發(fā)展到今天的權(quán)變管理，已經(jīng)沒(méi)有一套放之四海而皆準(zhǔn)的簡(jiǎn)單原理，小公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己公司的實(shí)際情況選擇具有適應(yīng)性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中東達(dá)公司由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人員而盲目采用一些公司先進(jìn)的考核方法，如排序法、關(guān)鍵時(shí)間法、平衡記分卡等，毫不根據(jù)本公司的實(shí)際情況來(lái)生搬硬套其他公司的績(jī)效考核方法，結(jié)果花費(fèi)了大量的人力、物力，但在實(shí)際操作過(guò)程中遇到很多問(wèn)題，最后不了了之，造成公司資源的浪費(fèi)。 績(jī)效管理的考核主觀性強(qiáng)一般健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但中東達(dá)汽車(chē)公司在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，例如：月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；考核者類(lèi)己效應(yīng)：對(duì)與己某一方面，如專(zhuān)業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛(ài)好等相類(lèi)似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評(píng)估；趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實(shí)出發(fā)；或由于沒(méi)仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評(píng)語(yǔ)，干脆來(lái)個(gè)平均主義，一視同仁，都評(píng)個(gè)“中等”；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。再說(shuō)績(jī)效管理具有多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性。多因性。員工績(jī)效的優(yōu)劣不取決于單一因素，而是受制于主、客觀多種因素的影響。，影響工作績(jī)效的主要因素包括：激勵(lì)、技能、機(jī)會(huì)及環(huán)境。激勵(lì)主要指員工的工作積極性，技能是員工工作技巧與能力的水平。激勵(lì)和技能雖然受多種因素影響，但是受個(gè)人影響最大，我們將起界定為屬于員工自身的主觀性影響因素。機(jī)會(huì)具有很強(qiáng)的偶然性，環(huán)境因素主要指公司面臨的客觀條件，它們屬于影響工作績(jī)效的客觀因素，雖然只起間接作用，但是不能不注意其！激勵(lì)技能機(jī)會(huì)環(huán)境主觀因素客觀因素績(jī)效管理 績(jī)效的影響因素多維性。員工工作績(jī)效表現(xiàn)在多種維度上，對(duì)員工績(jī)效的分析與考評(píng)應(yīng)該采用多種維度或方面進(jìn)行，一般情況對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理是從工作能力、業(yè)績(jī)情況、品行和工作態(tài)度這幾個(gè)維度進(jìn)行的。動(dòng)態(tài)性。員工的績(jī)效是一段時(shí)間內(nèi)工作情況的反映，績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化，績(jī)效較差的員工過(guò)一段時(shí)間可能會(huì)改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差。因此對(duì)員工績(jī)效的分析和評(píng)估也應(yīng)該保持動(dòng)態(tài)，切不可以一時(shí)的印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。由上述分析可知，中東達(dá)公司績(jī)效管理所處階段和所存問(wèn)題，不僅是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考核向有效的績(jī)效管理提升，建立起完整、科學(xué)的績(jī)效管理體系。 公司重績(jī)效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上目前中東達(dá)公司僅僅把績(jī)效考核作為薪酬分配的唯一手段，作為發(fā)放獎(jiǎng)金的工具，通過(guò)控制薪酬發(fā)放來(lái)激勵(lì)員工。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)有這樣的一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：公司實(shí)施績(jī)效考核的目的，被調(diào)查公司列在前三位的分別是:把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)(%)；檢查工作完成情況(%)；培養(yǎng)員工的能力(54. 50 %)[6]。不可否認(rèn)，薪酬作為一種最重要的激勵(lì)手段有著無(wú)可替代的作用，但是實(shí)際中這樣的做法很容易引起員工被動(dòng)、抵觸、甚至厭倦的情緒。在一些公司中由于績(jī)效與工資掛鉤不緊密，且工資中浮動(dòng)部分固化，考核結(jié)果的應(yīng)用受到了很大的限制。上述兩種情況忽略了績(jī)效考核是為了在過(guò)程中影響員工的行為從而提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以公司要明白績(jī)效考核絕對(duì)不是獎(jiǎng)金分配的手段，績(jī)效考核的結(jié)果與薪酬相結(jié)合，應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，其分配的目的在于調(diào)動(dòng)員工積極性。因?yàn)槿绻荒馨芽?jī)效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)的話，很有可能使得整個(gè)考核變得勞而無(wú)功，所以說(shuō)它是保證績(jī)效管理起到效果的重要手段，但不應(yīng)該作為績(jī)效管理的主要目的，應(yīng)該把考核的結(jié)果運(yùn)用于員工能上能下、崗位能升能降、薪酬能高能低以及員工職業(yè)培訓(xùn)、福利、晉升等，使員工通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，正確地認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，從而有針對(duì)性地提升自身素質(zhì)。因此考核從以分配為唯一目標(biāo)向以績(jī)效改善為主要目標(biāo)的轉(zhuǎn)變是必然趨勢(shì)。 績(jī)效管理缺乏反饋 公司上下級(jí)績(jī)效溝通不夠暢通在中東達(dá)公司這是比較普遍的一種現(xiàn)象。一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議；另一方面是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的公司文化，使得考核者沒(méi)有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。公司在實(shí)施績(jī)效考核中，通過(guò)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多公司對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績(jī)效信息資源的巨大浪費(fèi)； 另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績(jī)效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力[7]。 公司內(nèi)部不重視績(jī)效考察結(jié)果在中東達(dá)公司中績(jī)效考核的結(jié)果出來(lái)了，但是，大家都認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的事情，與自己的部門(mén)無(wú)關(guān)。但是員工的績(jī)效、組織的績(jī)效關(guān)乎公司的生存，顯而易見(jiàn)的是人力資源部門(mén)承擔(dān)不了如此重大的責(zé)任，所以它不可能僅僅是人力資源部門(mén)自己的事情?？?jī)效考核需要高層管理者的大力支持，也需要公司的各級(jí)主管、員工、人力資源部門(mén)共同去承擔(dān)，只是這四者在其中扮演的角色不同。高層管理者應(yīng)該是績(jī)效考核的推動(dòng)者與掌舵手，他決定了公司的績(jī)效考核的方向與目標(biāo)。人力資源部門(mén)在績(jī)效考核實(shí)施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念與方法的培訓(xùn)師和考核技術(shù)的咨詢(xún)師的角色，比如人力資源部門(mén)需要讓員工明白考核跟自己的切身利益有關(guān)，需要員工積極地參與到考核的各個(gè)環(huán)節(jié)中，主動(dòng)去尋求主管的幫助與支持，提高自身的能力，獲得最大的績(jī)效；也要讓各級(jí)主管明白你需要對(duì)自己所管理部門(mén)及員工的績(jī)效負(fù)責(zé)任。同時(shí)人力資源部門(mén)要根據(jù)公司的實(shí)際情況制定明確的流程規(guī)范和簡(jiǎn)化的表格，并在考核具體實(shí)施的過(guò)程中，培訓(xùn)各級(jí)主管人員的確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評(píng)價(jià)的技能等等。各級(jí)主管則要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)與高層管理者溝通分解得到各自部門(mén)的目標(biāo)，并且以部門(mén)職責(zé)去響應(yīng)公司的戰(zhàn)略與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。并且需要輔導(dǎo)與支持自己部門(mén)的員工工作，幫助其進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ魇峭ㄟ^(guò)員工完成的，員工的績(jī)效體現(xiàn)了管理者的績(jī)效。兩者的目標(biāo)是一致的，只有相互促進(jìn)才能獲得最大利益，只有公司中的各級(jí)人員上下同心，共同努力支持績(jī)效考核，才能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效考核的成功實(shí)施。4 完善中東達(dá)汽車(chē)公司的績(jī)效管理的對(duì)策面對(duì)上述中東達(dá)汽車(chē)公司在績(jī)效管理方面的種種問(wèn)題，不管是公司的領(lǐng)導(dǎo)還是員工都非常想找出相關(guān)的解決對(duì)策，以下是筆者根據(jù)一些績(jī)效管理成功事例中針對(duì)中東達(dá)具體問(wèn)題而提出的些措施。 建立完善的績(jī)效管理理念 員工績(jī)效知識(shí)培訓(xùn)首先，在全體員工中大力宣傳績(jī)效管理的理念。公司要積極向員工傳達(dá)基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展的觀念，使績(jī)效思想深入人心，消除和澄清對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。要著力于更新員工的觀念，樹(shù)立正確的績(jī)效觀，為進(jìn)行績(jī)效管理奠定雄厚的思想基礎(chǔ)。其次，通過(guò)強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使管理人員掌握績(jī)效管理的知識(shí)，他們?cè)偃椭嗄酥了械膯T工去理解績(jī)效管理，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，公司應(yīng)該督促主管對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行貫徹，讓員工認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。 建立完善的績(jī)效管理體系小型公司隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理已成為提高公司檔次、增加公司內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力的必備手段。由于小公司專(zhuān)業(yè)管理人才的匱乏，管理咨詢(xún)是解決小公司需求的一劑良藥。公司可以聘請(qǐng)人力資源管理專(zhuān)家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的人力資源管理體系。首先從基礎(chǔ)性的工作分析開(kāi)始，制定出規(guī)范、合理的工作說(shuō)明書(shū)和工作描述，使公司的招聘、培訓(xùn)、晉升、考評(píng)、薪酬等工作都有章可循，進(jìn)而制定出內(nèi)容全面、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)目?jī)效考核體系[8]?？?jī)效管理是公司員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上制定績(jī)效計(jì)劃，幫助工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效能進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，使員工和公司實(shí)現(xiàn)同發(fā)展。跟績(jī)效管理相關(guān)的概念還有績(jī)效評(píng)估、業(yè)績(jī)管理等等，在業(yè)界普遍認(rèn)為用績(jī)效管理比較全面。依據(jù)績(jī)效管理的理念的作用主要是在經(jīng)理和員工之間形成一種績(jī)效合作伙伴的新的經(jīng)理員工關(guān)系，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定，將經(jīng)理和員工的利益密地聯(lián)系在一起，樹(shù)立起員工的績(jī)效即是經(jīng)理的職責(zé)的理念，使經(jīng)理積極主動(dòng)地幫助員工發(fā)展績(jī)效，協(xié)助員工不斷提升自身管理的能力，不斷地實(shí)現(xiàn)和超越績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效管理的理念是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的擴(kuò)充和發(fā)展，它所包含的內(nèi)容要比績(jī)效評(píng)價(jià)豐富得多；完整意義上的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋這四部分組成的，并形成一個(gè)回環(huán)的過(guò)程?？?jī)效溝通績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效管理內(nèi)容及回環(huán)進(jìn)程績(jī)效計(jì)劃。它是指在績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，績(jī)效管理人員與員工一起就員工在考核期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、需要提供的幫助、可能遇到的故障及對(duì)策等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。它是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是公司進(jìn)行績(jī)效管理的指南針。績(jī)效溝通。它是績(jī)效管理人員與員工在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施期間隨時(shí)保持聯(lián)系，跟蹤進(jìn)展情況，及時(shí)解決問(wèn)題，必要時(shí)修訂績(jī)效計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系中的核心和靈魂?？?jī)效評(píng)價(jià)。它是指確定一定的評(píng)價(jià)主體，借助一定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)員工的工作績(jī)效做總結(jié)性的評(píng)價(jià)。這是績(jī)效管理體系中正式的考核階段，也是績(jī)效管理中最復(fù)雜而重要的階段?？?jī)效反饋。它是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，績(jī)效管理人員與員工進(jìn)行面談，并將評(píng)估結(jié)果告訴員工，指出其在工作中優(yōu)點(diǎn)和不足，并和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，完善績(jī)效管理工作。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。公司績(jī)效考核的起點(diǎn)是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核是其核心的工作，之后還需要進(jìn)行反饋，績(jī)效考核結(jié)束了并不表示績(jī)效管理的工作全部結(jié)束了。它有標(biāo)準(zhǔn)、有過(guò)程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是不完整的：其中，績(jī)效管理的反饋是公司最容易忽視的問(wèn)題。績(jī)效管理的反饋實(shí)際上就是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用的過(guò)程，它直接作用于公司人力資源管理工作和員工筆者?？?jī)效管理的評(píng)價(jià)結(jié)果需要用于公司人力資源管理工作的改進(jìn)：例如根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，可以確定不同崗位的工作對(duì)員工的素質(zhì)要求，從而影響公司人力資源計(jì)劃的制定，結(jié)果可以作為招聘和選擇人才的依據(jù)、人力資源開(kāi)發(fā)的依據(jù)。而且績(jī)效管理的評(píng)價(jià)結(jié)果也可以作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)，公司還可以對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)人員設(shè)立“員工職業(yè)生涯培養(yǎng)計(jì)劃”，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感[9]。 確定明確績(jī)效管理過(guò)程 設(shè)定績(jī)效計(jì)劃中東達(dá)公司沒(méi)有制定詳盡的績(jī)效計(jì)劃，沒(méi)有規(guī)范考核人員的工作使得他們主觀性太強(qiáng)。計(jì)劃是未來(lái)的導(dǎo)向，是管理活動(dòng)的四大職能之一。績(jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效考核流程的第一步，需要確定考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核的時(shí)間表，還要確定考核者和考核方法。計(jì)劃本身充滿(mǎn)了一些不確定因素，因此，我們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃時(shí)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或因計(jì)劃當(dāng)時(shí)太樂(lè)觀、太悲觀，或因日后環(huán)境的改變，而導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，就必須立刻修正計(jì)劃，而絕不能死抱住計(jì)劃不放，以免挫傷員工的積極性。即計(jì)劃要預(yù)測(cè)變化，而不是趕不上變化。任何一個(gè)職位，尤其是經(jīng)營(yíng)管理人員，一定要在新績(jī)效考核開(kāi)始之前就確定績(jī)效目標(biāo)。從大的方面來(lái)說(shuō)，必須對(duì)公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來(lái)說(shuō)，必須依據(jù)個(gè)人的主要工作職責(zé)來(lái)定。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問(wèn)題性、例行性和個(gè)人發(fā)展性等四類(lèi)目標(biāo)；同時(shí)，必須了解過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，完整的年度績(jī)效目標(biāo)，通常應(yīng)具備下列特色：數(shù)量大概介于五至十個(gè)之間；與公司的成功有關(guān)；是未來(lái)導(dǎo)向及成果導(dǎo)向型的；是可衡量的；必須具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)具有可完成性；要有具體的行動(dòng)方案?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量的量化，以數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。中東達(dá)公司A先生的績(jī)效目標(biāo)就可設(shè)定為諸如“本部門(mén)的賣(mài)出量由20臺(tái)增加到35臺(tái)”這樣的量化指標(biāo)，而不僅僅是“較為明顯的增加本部門(mén)的產(chǎn)出量”。不能量化的績(jī)效目標(biāo)盡量細(xì)化，如B女士的績(jī)效目標(biāo)就應(yīng)是“有效實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，科學(xué)的工作分析，等”，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為“改進(jìn)人力資源部的工作”。在績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中還應(yīng)做的一