【文章內(nèi)容簡介】 失去了意義。采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。 重員工技能培訓(xùn)，輕員工態(tài)度培訓(xùn)中東達(dá)汽車公司也會根據(jù)員工績效考評的實際情況，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)， 但是，中東達(dá)汽車公司只重視員工技能的培訓(xùn)。因為，經(jīng)調(diào)查所得像中東達(dá)公司的小型企業(yè)53%的管理者認(rèn)為技能能夠解決公司實際存在的問題，能夠給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，能提高公司績效，降低生產(chǎn)成本[4]。這種觀念上的誤區(qū)同樣會對提升中東達(dá)公司的績效帶來一定的影響。誠然，工作業(yè)績受技能影響，技能是有效工作的基礎(chǔ)，但技能在轉(zhuǎn)化工作業(yè)績時受員工工作態(tài)度和價值觀的制約。 績效考核的方法不合理管理從最初的經(jīng)驗管理、科學(xué)管理，發(fā)展到今天的權(quán)變管理，已經(jīng)沒有一套放之四海而皆準(zhǔn)的簡單原理，小公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己公司的實際情況選擇具有適應(yīng)性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中東達(dá)公司由于沒有專業(yè)人員而盲目采用一些公司先進(jìn)的考核方法，如排序法、關(guān)鍵時間法、平衡記分卡等，毫不根據(jù)本公司的實際情況來生搬硬套其他公司的績效考核方法，結(jié)果花費(fèi)了大量的人力、物力，但在實際操作過程中遇到很多問題，最后不了了之，造成公司資源的浪費(fèi)。 績效管理的考核主觀性強(qiáng)一般健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但中東達(dá)汽車公司在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，例如：月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；考核者類己效應(yīng)：對與己某一方面，如專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。再說績效管理具有多因性、多維性與動態(tài)性。多因性。員工績效的優(yōu)劣不取決于單一因素，而是受制于主、客觀多種因素的影響。，影響工作績效的主要因素包括：激勵、技能、機(jī)會及環(huán)境。激勵主要指員工的工作積極性，技能是員工工作技巧與能力的水平。激勵和技能雖然受多種因素影響，但是受個人影響最大，我們將起界定為屬于員工自身的主觀性影響因素。機(jī)會具有很強(qiáng)的偶然性，環(huán)境因素主要指公司面臨的客觀條件，它們屬于影響工作績效的客觀因素，雖然只起間接作用，但是不能不注意其！激勵技能機(jī)會環(huán)境主觀因素客觀因素績效管理 績效的影響因素多維性。員工工作績效表現(xiàn)在多種維度上，對員工績效的分析與考評應(yīng)該采用多種維度或方面進(jìn)行，一般情況對銷售人員的績效管理是從工作能力、業(yè)績情況、品行和工作態(tài)度這幾個維度進(jìn)行的。動態(tài)性。員工的績效是一段時間內(nèi)工作情況的反映，績效會隨著時間的推移而變化，績效較差的員工過一段時間可能會改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。因此對員工績效的分析和評估也應(yīng)該保持動態(tài)，切不可以一時的印象，以僵化的觀點看待下級的績效。由上述分析可知，中東達(dá)公司績效管理所處階段和所存問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整、科學(xué)的績效管理體系。 公司重績效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上目前中東達(dá)公司僅僅把績效考核作為薪酬分配的唯一手段，作為發(fā)放獎金的工具，通過控制薪酬發(fā)放來激勵員工。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)有這樣的一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：公司實施績效考核的目的，被調(diào)查公司列在前三位的分別是:把薪酬與績效結(jié)合起來(%)；檢查工作完成情況(%)；培養(yǎng)員工的能力(54. 50 %)[6]。不可否認(rèn)，薪酬作為一種最重要的激勵手段有著無可替代的作用，但是實際中這樣的做法很容易引起員工被動、抵觸、甚至厭倦的情緒。在一些公司中由于績效與工資掛鉤不緊密，且工資中浮動部分固化，考核結(jié)果的應(yīng)用受到了很大的限制。上述兩種情況忽略了績效考核是為了在過程中影響員工的行為從而提升績效，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以公司要明白績效考核絕對不是獎金分配的手段，績效考核的結(jié)果與薪酬相結(jié)合，應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，其分配的目的在于調(diào)動員工積極性。因為如果不能把績效與獎金聯(lián)系起來的話，很有可能使得整個考核變得勞而無功，所以說它是保證績效管理起到效果的重要手段，但不應(yīng)該作為績效管理的主要目的，應(yīng)該把考核的結(jié)果運(yùn)用于員工能上能下、崗位能升能降、薪酬能高能低以及員工職業(yè)培訓(xùn)、福利、晉升等，使員工通過績效考核的結(jié)果，正確地認(rèn)識到自己的差距和不足，從而有針對性地提升自身素質(zhì)。因此考核從以分配為唯一目標(biāo)向以績效改善為主要目標(biāo)的轉(zhuǎn)變是必然趨勢。 績效管理缺乏反饋 公司上下級績效溝通不夠暢通在中東達(dá)公司這是比較普遍的一種現(xiàn)象。一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議；另一方面是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的公司文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。公司在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多公司對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費(fèi)； 另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力[7]。 公司內(nèi)部不重視績效考察結(jié)果在中東達(dá)公司中績效考核的結(jié)果出來了，但是，大家都認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情，與自己的部門無關(guān)。但是員工的績效、組織的績效關(guān)乎公司的生存，顯而易見的是人力資源部門承擔(dān)不了如此重大的責(zé)任，所以它不可能僅僅是人力資源部門自己的事情。績效考核需要高層管理者的大力支持，也需要公司的各級主管、員工、人力資源部門共同去承擔(dān)，只是這四者在其中扮演的角色不同。高層管理者應(yīng)該是績效考核的推動者與掌舵手，他決定了公司的績效考核的方向與目標(biāo)。人力資源部門在績效考核實施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念與方法的培訓(xùn)師和考核技術(shù)的咨詢師的角色，比如人力資源部門需要讓員工明白考核跟自己的切身利益有關(guān)，需要員工積極地參與到考核的各個環(huán)節(jié)中，主動去尋求主管的幫助與支持，提高自身的能力，獲得最大的績效；也要讓各級主管明白你需要對自己所管理部門及員工的績效負(fù)責(zé)任。同時人力資源部門要根據(jù)公司的實際情況制定明確的流程規(guī)范和簡化的表格，并在考核具體實施的過程中，培訓(xùn)各級主管人員的確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等等。各級主管則要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過與高層管理者溝通分解得到各自部門的目標(biāo)，并且以部門職責(zé)去響應(yīng)公司的戰(zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)。并且需要輔導(dǎo)與支持自己部門的員工工作，幫助其進(jìn)行績效改進(jìn)，因為管理者的工作是通過員工完成的，員工的績效體現(xiàn)了管理者的績效。兩者的目標(biāo)是一致的，只有相互促進(jìn)才能獲得最大利益，只有公司中的各級人員上下同心，共同努力支持績效考核，才能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核的成功實施。4 完善中東達(dá)汽車公司的績效管理的對策面對上述中東達(dá)汽車公司在績效管理方面的種種問題，不管是公司的領(lǐng)導(dǎo)還是員工都非常想找出相關(guān)的解決對策，以下是筆者根據(jù)一些績效管理成功事例中針對中東達(dá)具體問題而提出的些措施。 建立完善的績效管理理念 員工績效知識培訓(xùn)首先，在全體員工中大力宣傳績效管理的理念。公司要積極向員工傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念，使績效思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識。要著力于更新員工的觀念，樹立正確的績效觀，為進(jìn)行績效管理奠定雄厚的思想基礎(chǔ)。其次，通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使管理人員掌握績效管理的知識，他們再去幫助更多乃至所有的員工去理解績效管理，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，公司應(yīng)該督促主管對本部門員工進(jìn)行貫徹，讓員工認(rèn)識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。 建立完善的績效管理體系小型公司隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭的加劇，管理已成為提高公司檔次、增加公司內(nèi)在競爭力的必備手段。由于小公司專業(yè)管理人才的匱乏，管理咨詢是解決小公司需求的一劑良藥。公司可以聘請人力資源管理專家共同設(shè)計科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的人力資源管理體系。首先從基礎(chǔ)性的工作分析開始，制定出規(guī)范、合理的工作說明書和工作描述，使公司的招聘、培訓(xùn)、晉升、考評、薪酬等工作都有章可循，進(jìn)而制定出內(nèi)容全面、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)目冃Э己梭w系[8]?？冃Ч芾硎枪締T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上制定績效計劃，幫助工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的績效溝通，對員工的績效能進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)，使員工和公司實現(xiàn)同發(fā)展。跟績效管理相關(guān)的概念還有績效評估、業(yè)績管理等等，在業(yè)界普遍認(rèn)為用績效管理比較全面。依據(jù)績效管理的理念的作用主要是在經(jīng)理和員工之間形成一種績效合作伙伴的新的經(jīng)理員工關(guān)系，通過績效目標(biāo)的制定，將經(jīng)理和員工的利益密地聯(lián)系在一起，樹立起員工的績效即是經(jīng)理的職責(zé)的理念，使經(jīng)理積極主動地幫助員工發(fā)展績效，協(xié)助員工不斷提升自身管理的能力，不斷地實現(xiàn)和超越績效目標(biāo)?？冃Ч芾淼睦砟钍菍冃гu價的擴(kuò)充和發(fā)展，它所包含的內(nèi)容要比績效評價豐富得多；完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效評價、績效反饋這四部分組成的，并形成一個回環(huán)的過程?？冃贤冃Х答伩冃в媱澘冃гu價 績效管理內(nèi)容及回環(huán)進(jìn)程績效計劃。它是指在績效周期開始時，績效管理人員與員工一起就員工在考核期內(nèi)的績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、需要提供的幫助、可能遇到的故障及對策等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。它是績效管理的起點，是公司進(jìn)行績效管理的指南針。績效溝通。它是績效管理人員與員工在績效計劃實施期間隨時保持聯(lián)系，跟蹤進(jìn)展情況，及時解決問題，必要時修訂績效計劃。這是績效管理體系中的核心和靈魂。績效評價。它是指確定一定的評價主體，借助一定的評價方法，對員工的工作績效做總結(jié)性的評價。這是績效管理體系中正式的考核階段，也是績效管理中最復(fù)雜而重要的階段?？冃Х答?。它是指在績效周期結(jié)束時，績效管理人員與員工進(jìn)行面談，并將評估結(jié)果告訴員工，指出其在工作中優(yōu)點和不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)計劃，完善績效管理工作?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)過程。公司績效考核的起點是績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸瞧浜诵牡墓ぷ鳎筮€需要進(jìn)行反饋，績效考核結(jié)束了并不表示績效管理的工作全部結(jié)束了。它有標(biāo)準(zhǔn)、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的：其中，績效管理的反饋是公司最容易忽視的問題?？冃Ч芾淼姆答亴嶋H上就是績效評價結(jié)果運(yùn)用的過程，它直接作用于公司人力資源管理工作和員工筆者?？冃Ч芾淼脑u價結(jié)果需要用于公司人力資源管理工作的改進(jìn)：例如根據(jù)績效管理的結(jié)果，可以確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，從而影響公司人力資源計劃的制定，結(jié)果可以作為招聘和選擇人才的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。而且績效管理的評價結(jié)果也可以作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)，公司還可以對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)人員設(shè)立“員工職業(yè)生涯培養(yǎng)計劃”，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感[9]。 確定明確績效管理過程 設(shè)定績效計劃中東達(dá)公司沒有制定詳盡的績效計劃，沒有規(guī)范考核人員的工作使得他們主觀性太強(qiáng)。計劃是未來的導(dǎo)向，是管理活動的四大職能之一?？冃в媱澋闹贫ㄊ强冃Э己肆鞒痰牡谝徊?，需要確定考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和考核的時間表，還要確定考核者和考核方法。計劃本身充滿了一些不確定因素，因此，我們在執(zhí)行計劃時，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或因計劃當(dāng)時太樂觀、太悲觀，或因日后環(huán)境的改變，而導(dǎo)致原計劃無法執(zhí)行，就必須立刻修正計劃，而絕不能死抱住計劃不放，以免挫傷員工的積極性。即計劃要預(yù)測變化，而不是趕不上變化。任何一個職位，尤其是經(jīng)營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標(biāo)。從大的方面來說，必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來說，必須依據(jù)個人的主要工作職責(zé)來定。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機(jī)會。一般來說，完整的年度績效目標(biāo)，通常應(yīng)具備下列特色：數(shù)量大概介于五至十個之間；與公司的成功有關(guān)；是未來導(dǎo)向及成果導(dǎo)向型的；是可衡量的；必須具有挑戰(zhàn)性，同時具有可完成性；要有具體的行動方案?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)盡量的量化，以數(shù)據(jù)來說話。中東達(dá)公司A先生的績效目標(biāo)就可設(shè)定為諸如“本部門的賣出量由20臺增加到35臺”這樣的量化指標(biāo)，而不僅僅是“較為明顯的增加本部門的產(chǎn)出量”。不能量化的績效目標(biāo)盡量細(xì)化，如B女士的績效目標(biāo)就應(yīng)是“有效實施員工培訓(xùn)計劃，科學(xué)的工作分析，等”，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為“改進(jìn)人力資源部的工作”。在績效計劃制定過程中還應(yīng)做的一