【正文】 20%和最差的10%通過(guò)績(jī)效面談（Appraisal有效的績(jī)效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，考核者可以培養(yǎng)自己的傾聽(tīng)素質(zhì)。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程。此外還有員工持股激勵(lì)等。情感激勵(lì)：通過(guò)上下級(jí)之間，同事之間的感情溝能，增強(qiáng)公司的凝聚力、向心力，情感激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)能收到更好的效果。（1）按照每個(gè)員工的績(jī)效考核結(jié)果，計(jì)算和發(fā)放季度及年度獎(jiǎng)金；（2）根據(jù)績(jī)效考核委員會(huì)的意見(jiàn)，確定員工是否調(diào)整崗位工資和崗位級(jí)別；（3）對(duì)于有突出表現(xiàn)的員工，總經(jīng)理可以發(fā)放特別獎(jiǎng)金。并共同對(duì)今后如何改進(jìn)績(jī)效達(dá)成共識(shí)。考核結(jié)果將用來(lái)確定員工本年的獎(jiǎng)金、年度工資調(diào)整和晉級(jí)的依據(jù)。逐月將考核情況匯總上報(bào)人力資源部，作為年中及年末績(jī)效考評(píng)的工作計(jì)劃完成績(jī)效，包括以下方面：（1）計(jì)劃的完成情況；（2）工作中存在的問(wèn)題和困難；（3）應(yīng)采取哪些實(shí)際行動(dòng)和需要什么條件以便改進(jìn)；（4）為年中和年末考評(píng)積累資料。在取得共識(shí)后，明確主要業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據(jù)。伴之已開(kāi)放的、持續(xù)的、全過(guò)程的溝通，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等[12]。小公司的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理者對(duì)屬下的績(jī)效、能力比較清楚，管理者的主觀考評(píng)比較準(zhǔn)確。同事評(píng)價(jià)。從而避免了由單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，由外部評(píng)價(jià)又過(guò)于困難的弊端。比如，傳統(tǒng)的360績(jī)效反饋是一種全方位的評(píng)價(jià)方式，讓管理人員、同事、客戶、供應(yīng)商及被評(píng)價(jià)員工自己填寫(xiě)有關(guān)問(wèn)卷調(diào)查表。上級(jí)主管在對(duì)員工出現(xiàn)的失誤或績(jī)效差的事實(shí)進(jìn)行記錄的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向員工指出，并且?guī)椭鷨T工及時(shí)改正。具體來(lái)講，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。這些目標(biāo)就成為對(duì)公司員工的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，就員工在一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過(guò)程中需要上級(jí)的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。因此，公司應(yīng)采用調(diào)查、訪談等多種形式，加強(qiáng)主管和員工之間的溝通，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，主動(dòng)接受績(jī)效考核。不能量化的績(jī)效目標(biāo)盡量細(xì)化，如B女士的績(jī)效目標(biāo)就應(yīng)是“有效實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，科學(xué)的工作分析，等”，而不是籠統(tǒng)的設(shè)為“改進(jìn)人力資源部的工作”。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問(wèn)題性、例行性和個(gè)人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時(shí)，必須了解過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。計(jì)劃本身充滿了一些不確定因素，因此，我們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃時(shí)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或因計(jì)劃當(dāng)時(shí)太樂(lè)觀、太悲觀，或因日后環(huán)境的改變，而導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，就必須立刻修正計(jì)劃，而絕不能死抱住計(jì)劃不放，以免挫傷員工的積極性。而且績(jī)效管理的評(píng)價(jià)結(jié)果也可以作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)，公司還可以對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)人員設(shè)立“員工職業(yè)生涯培養(yǎng)計(jì)劃”，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感[9]?？?jī)效考核是其核心的工作，之后還需要進(jìn)行反饋，績(jī)效考核結(jié)束了并不表示績(jī)效管理的工作全部結(jié)束了。績(jī)效反饋。這是績(jī)效管理體系中的核心和靈魂。它是指在績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，績(jī)效管理人員與員工一起就員工在考核期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、需要提供的幫助、可能遇到的故障及對(duì)策等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。跟績(jī)效管理相關(guān)的概念還有績(jī)效評(píng)估、業(yè)績(jī)管理等等，在業(yè)界普遍認(rèn)為用績(jī)效管理比較全面。公司可以聘請(qǐng)人力資源管理專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的人力資源管理體系。其次，通過(guò)強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使管理人員掌握績(jī)效管理的知識(shí)，他們?cè)偃椭嗄酥了械膯T工去理解績(jī)效管理，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。4 完善中東達(dá)汽車公司的績(jī)效管理的對(duì)策面對(duì)上述中東達(dá)汽車公司在績(jī)效管理方面的種種問(wèn)題，不管是公司的領(lǐng)導(dǎo)還是員工都非常想找出相關(guān)的解決對(duì)策，以下是筆者根據(jù)一些績(jī)效管理成功事例中針對(duì)中東達(dá)具體問(wèn)題而提出的些措施。同時(shí)人力資源部門(mén)要根據(jù)公司的實(shí)際情況制定明確的流程規(guī)范和簡(jiǎn)化的表格，并在考核具體實(shí)施的過(guò)程中，培訓(xùn)各級(jí)主管人員的確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評(píng)價(jià)的技能等等。但是員工的績(jī)效、組織的績(jī)效關(guān)乎公司的生存，顯而易見(jiàn)的是人力資源部門(mén)承擔(dān)不了如此重大的責(zé)任，所以它不可能僅僅是人力資源部門(mén)自己的事情。一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。上述兩種情況忽略了績(jī)效考核是為了在過(guò)程中影響員工的行為從而提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以公司要明白績(jī)效考核絕對(duì)不是獎(jiǎng)金分配的手段，績(jī)效考核的結(jié)果與薪酬相結(jié)合，應(yīng)該是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，其分配的目的在于調(diào)動(dòng)員工積極性。 公司重績(jī)效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上目前中東達(dá)公司僅僅把績(jī)效考核作為薪酬分配的唯一手段，作為發(fā)放獎(jiǎng)金的工具，通過(guò)控制薪酬發(fā)放來(lái)激勵(lì)員工。動(dòng)態(tài)性。激勵(lì)主要指員工的工作積極性，技能是員工工作技巧與能力的水平。再說(shuō)績(jī)效管理具有多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性。 績(jī)效考核的方法不合理管理從最初的經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理，發(fā)展到今天的權(quán)變管理，已經(jīng)沒(méi)有一套放之四海而皆準(zhǔn)的簡(jiǎn)單原理，小公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己公司的實(shí)際情況選擇具有適應(yīng)性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。 重員工技能培訓(xùn)，輕員工態(tài)度培訓(xùn)中東達(dá)汽車公司也會(huì)根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)的實(shí)際情況，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)， 但是，中東達(dá)汽車公司只重視員工技能的培訓(xùn)。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。 績(jī)效管理考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不明確中東達(dá)汽車公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算一般完成和基本完成以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒(méi)有做出明確的說(shuō)明。 績(jī)效管理實(shí)施中存在盲區(qū) 績(jī)效管理與公司目標(biāo)脫節(jié)公司各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解?？?jī)效管理的過(guò)程也相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏過(guò)程的溝通和輔導(dǎo)，只是在必要的時(shí)候才組織一些填表和考核成績(jī)的工作，造成績(jī)效管理流于形式，各級(jí)管理者對(duì)其有抵觸情緒。通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對(duì)績(jī)效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評(píng)分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。 績(jī)效管理與績(jī)效考核評(píng)估的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理對(duì)部門(mén)或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于評(píng)估和判斷伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 將績(jī)效管理機(jī)密化片面認(rèn)為績(jī)效管理不需要溝通與反饋機(jī)制，把績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)作“機(jī)密”，考評(píng)結(jié)果不予公開(kāi)，中東達(dá)加重了員工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門(mén)的不信任感，進(jìn)而妨礙考評(píng)對(duì)員工的指導(dǎo)教育作用。在中東達(dá)的部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)踐中，許多管理者只是認(rèn)識(shí)到了部門(mén)績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過(guò)部門(mén)績(jī)效考核可以將部門(mén)的績(jī)效水平區(qū)分開(kāi)，可以依據(jù)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，誤認(rèn)為做到這些就是做好了績(jī)效管理。這是因?yàn)榭?jī)效管理常常會(huì)不自覺(jué)地陷入誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效管理體系存在著諸多不足。這也是筆者這次論文所研究的問(wèn)題所在。通過(guò)考核領(lǐng)導(dǎo)者更加明白：多給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、多給員工搭臺(tái)，員工就會(huì)給公司回報(bào)?？?jī)效管理可以找出不足和差距以便將來(lái)改進(jìn)。通過(guò)考核，調(diào)整主管職位以上的各級(jí)主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。考核讓員工了解自己目前的成績(jī)，使他們認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。就是這樣的因素促使中東達(dá)汽車公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是由于公司自身結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的問(wèn)題使公司運(yùn)作不夠好，經(jīng)常達(dá)不到公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，中東達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)急需對(duì)公司績(jī)效管理中的問(wèn)題采取一定的對(duì)策。 常年現(xiàn)金高價(jià)求購(gòu)：國(guó)產(chǎn)車：奧迪、廣本、別克、帕薩特、風(fēng)神、寶來(lái)、賽歐、桑塔納、富康、捷達(dá)、奇瑞、夏利、吉利、奧拓、金杯各種小面包車、的士頭、大小貨車等。除了引進(jìn)傳統(tǒng)的二手車經(jīng)營(yíng)公司外，還積極引進(jìn)開(kāi)展二手車業(yè)務(wù)的汽車品牌經(jīng)銷商，設(shè)置二手車置換專區(qū)。目前市場(chǎng)己引進(jìn)一部分二手車經(jīng)紀(jì)人，并逐步同各銷售公司聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)二手車業(yè)務(wù)與全國(guó)接軌。2 中東達(dá)汽車公司概況 公司的起源中東達(dá)舊車交易公司是經(jīng)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)成立的深圳第一家新、舊車置換和同場(chǎng)銷售的市場(chǎng)。通過(guò)各種資料的收集和研究方法的綜合運(yùn)用，本文結(jié)合中東達(dá)汽車公司的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了公司中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。區(qū)分每個(gè)工作職位關(guān)鍵性的勝任能力。勞倫 斯 S .克雷曼(1999)研究了績(jī)效考核與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系，提出了有效的績(jī)效考核系統(tǒng)可以通過(guò)提高員工的工作績(jī)效；經(jīng)常為制定雇傭決策提供信息；產(chǎn)生準(zhǔn)確和公平評(píng)分的考核結(jié)果把費(fèi)用昂貴的、與績(jī)效考核有關(guān)的訴訟減到最少；以及幫助雇主留住雇員、尤其是最好的雇員來(lái)增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評(píng)論1月與2月號(hào)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。支曉強(qiáng)教授在2000年寫(xiě)的《如何選擇績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》中提到：績(jī)效管理是一種博弈理論，在選擇績(jī)效考核體系其實(shí)不是任何一方?jīng)Q定的，它涉及到利益相關(guān)者和經(jīng)營(yíng)者雙方的利益，選擇什么指標(biāo)、什么標(biāo)準(zhǔn)、考核的實(shí)際標(biāo)報(bào)酬體系設(shè)計(jì)等問(wèn)題，實(shí)際上都是雙方博弈的結(jié)果。我國(guó)績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析如下：我國(guó)對(duì)績(jī)效管理的研究是在外國(guó)研究基礎(chǔ)上出發(fā)的，當(dāng)中國(guó)的研究也取得了不少的成果。在21世紀(jì)得到快速的發(fā)展?？偟膩?lái)說(shuō)，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。有效的績(jī)效管理會(huì)給我們?nèi)粘９芾砉ぷ鲙?lái)巨大的好處。先進(jìn)而創(chuàng)新的富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源開(kāi)發(fā)和管理體系離不開(kāi)我們對(duì)員工的績(jī)效管理。人力資源的開(kāi)發(fā)利用對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性作用，人的素質(zhì)決定了效率。t neglect. The study which therefore manages to the results also bees one of the hot issue of numerous governors. Pass oneself to physically participate the work process of results management in, gradual meaning and relation managed to the resultses had some superficial understanding. Superficially introduced results management and results to investigate results management as human resource management of core contents, it the basic purpose continuously improve organization and personal results, end carry out the business enterprise strategic target. Currently, a lot of business enterprises for growing core petencies in the petition day by day the vigorous market environment, set up a results management system in succession. But the business enterprise is in actually the operation the process, exist various problems, seriously obstruct and weakenned the results management should include of function. This text with Zhongdongda car pany for research object.First, this text will elaborate the results management39。其次，本文將詳細(xì)講述績(jī)效管理的基本概況，如：起源、內(nèi)容、特點(diǎn)和作用等等。目前,很多企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中培育核心競(jìng)爭(zhēng)力,紛紛構(gòu)建了績(jī)效管理體系。本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）中東達(dá)汽車公司績(jī)效管理的問(wèn)題研究學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 2007 年 6 月 摘 要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，績(jī)效管理越來(lái)越被管理者重視，并已成為企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要因素。粗淺的介紹了績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容,其根本目的是持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，本文將闡述績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展?fàn)顩r及研究的現(xiàn)狀和背景。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理，績(jī)效考核，對(duì)策AbstractAlong with the vehemence of market petition, the results management i