【文章內(nèi)容簡介】 位和編制n為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議n編寫項目品牌計劃權限 申訴權提案權 /執(zhí)行權 建議權 建議權 建議權 /審核權 提案權 /執(zhí)行權 提案權 /審批權執(zhí)行權 建議權 /知情權對異地房地產(chǎn)項目的管控關系定位（ 2） 21 運營管理 企業(yè)文化項目策劃 規(guī)劃設計 施工管理 招標采購 成本管理 營銷策劃 企業(yè)文化母公司 行為描述n集團總部對項目策劃方案進行審批n指導子公司進行項目策劃n負責規(guī)劃設計的招標管理工作n進行規(guī)劃設計的組織管理工作n對規(guī)劃設計方案進行審批n負責工程總包的招標n對工程進度進行必要的監(jiān)督n對重大施工責任進行審查，對相關責任人進行懲罰n對大宗采購進行審核和必要的審計n對采購過程中的違規(guī)問題進行審查和處罰? 建立統(tǒng)一的成本管理體系? 審核目標成本? 目標成本監(jiān)控? 成本考核n對子公司整體營銷方案進行審核并提出相關建議n對營銷預算進行審核n對銷售目標提出要求，并控制銷售回款進度n制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關工作權限 提案權 /審批權 提案權 /審批權 監(jiān)控權 /獎懲獎審核權 /審計權獎懲權 監(jiān)控權 /審批權 審核權 /監(jiān)控權 審核權 /審批權子公司行為描述n負責項目策劃方案的起草或者組織相關機構起草方案n子公司參與規(guī)劃設計并提出建議組織施工的前期準備工作負責施工、監(jiān)理的招標工作負責施工技術環(huán)節(jié)中的全面工作? 負責制定采購計劃和預算? 負責招標管理工作? 負責采購信息收集整理工作? 目標成本的分解與細化? 成本動態(tài)監(jiān)控? 主持項目決算n制定項目營銷整體方案n負責與廣告，營銷策劃工作簽訂合同n對銷售市場進行分析和調(diào)研n在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動權限提案權 /審核權 提案權 /建議權 提案權 /審批權執(zhí)行權 提案權 /審批權 /執(zhí)行權 提案權 /審批權 /執(zhí)行權 提案權 /審批權 /執(zhí)行權 執(zhí)行權對異地房地產(chǎn)項目的管控關系定位（ 3） 22 1 實力集團定位及管控模式設計2 實力集團組織結構設計3 部門崗位初步設計4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績效體系建立初步思路6 流程體系初步設計實力組織設計報告框架 23 項目公司開發(fā)設計工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構大約有以下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部?項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點?對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售?項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體?項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理?前期的客戶定位非常準確?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ?對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升?對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 24 根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式 項目組織形式的分析項目組織形式的分析產(chǎn)生原因 組織模式 管控模式本地項目部 在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā) 職能管理型 只負責工程施工管理，操作管理型異地項目公司 在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目 項目管理型 戰(zhàn)略管理型根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點。省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點。因素 實力項目特點 適宜的組織架構管理跨度 本地項目較少，同時操作不會超過 3個，目前異地項目已經(jīng)結束，但將來會存在。 對本地項目適合偏職能型，對異地項目適合以項目制運作?？刂品秶?目前沒有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目 跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源 還沒有較成熟的全過程項目經(jīng)理 適合集權，不適合矩陣制領導風格 根據(jù)領導層的風格決定 傾向于穩(wěn)健的組織架構改革動力 組織變革會帶來較大的業(yè)務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程 存在組織變革機會 25 精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導向的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證流程的有效執(zhí)行組織設計一般的原則 26 實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要解決的問題實力組織結構必須要解決的問題p 組織結構不利于扁平化管理p 營銷中心的組織設計存在不合理p 集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門p 組織中的幾個 “ 中心 ” 定位模糊p 各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善p 組織設計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求p 組織的順暢性不夠p 組織缺乏完整的授權體系 27 目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業(yè)務的管控關系還有待進一步明確。異地房地產(chǎn)開發(fā)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)業(yè)務作為集團下屬業(yè)務還是作為集團核心業(yè)務？ 28 組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織設計思路組織設計思路.（ .....）專業(yè)提供企管培訓資料 29 根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構 。董事長集團總裁監(jiān)事會北岸項目部財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程部銷售部策劃部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān) 設計總監(jiān)設計部投資拓展部上筑項目部 北岸銷售部 上筑銷售部潤饒汽車公司 迪慶酒店公司成本總監(jiān)法務部運營管理部審計部運營總監(jiān) 30 董事長集團總裁財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司 迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設計總監(jiān)法務部北岸項目部 上住項目部總裁辦根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下的調(diào)整 。 31 各部門回訪意見情況（對 14個人進行回訪）關于總裁的管理幅度的問題；關于總監(jiān)層級崗位設置的問題；關于 “ 運營管理 ” 的問題；關于 “ 客服職能定位 ” 的問題；關于新舊組織結構的變化；關于項目部設置的問題； 32 根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下的調(diào)整 。董事長集團總裁財務總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司 迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設計總監(jiān)法務部總裁辦上筑項目部北岸項目部 33 未來實力組織結構走向：等部門專業(yè)能力提高后，對總監(jiān)級人員進行歸口，分離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項目部采取弱矩陣的組織方式