電子商務的藍點新市場(編輯修改稿)
2025-02-12 17:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)（數(shù)據(jù)共享）生成采購訂單，供應商將貨物送達庫房后，驗貨員將根據(jù)共享系統(tǒng)中的訂單來驗收貨物。其處理結果只有兩種選擇：“對”還是“不對”。如果是“對”，驗貨員只要按一個鍵即可通知共享的數(shù)據(jù)庫“此票貨物已到”，系統(tǒng)便自動生成憑證，并在適當?shù)臅r候?qū)⒅彼徒还?。如果驗貨結果與訂單不符，驗貨員即拒絕接貨入庫，并讓對方將貨物送還供應商。 這里有一個基本觀念或常規(guī)的變化 ，即 “ 付款審核 “ 這個一直是 “ 應付 ” 部門專員的職責變成了由庫房的驗貨員來完成 。 這一觀念的更新幾乎革了整個“ 應付 ” 部門的命 。 例如 ， 福特公司龐大的引擎部目前負責 “ 應付 ” 的人員只有過去的 5%。 企業(yè)再造使福特公司打破常規(guī)。過去，眾所周知的規(guī)定就是“我們見到發(fā)票才付款”，后來變成了“我們收到貨物才付款”，這一下就帶來了整個業(yè)務流程的特別大改進。還有一個類似的提法也在福特公司的業(yè)務重組中發(fā)揮著重要作用：“我們用上貨物才付款”。 福特公司對一家提供剎車的廠家說： “ 我們喜歡你的產(chǎn)品 ， 我們將會繼續(xù)在福特汽車上使用這種剎車 ， 但是 ， 直到我們在車里裝上你的剎車之前 ， 它們是你的 ， 不是我的 。 當從我們的裝配線開出來的汽車上有你的剎車時 ， 我們就寫張支票給你 。 ” 這一舉動進一步簡化了福特公司的采購和驗貨過程 ， 并帶來了降低庫存和改善資金周轉(zhuǎn)的好處 。 這項改變還打破了福特公司的另一個常規(guī)： “ 不能只向一家采購某種產(chǎn)品 ， 以免被對方完全控制 。 ” 當然 ， 這家剎車供應商也從這種合作中得到了兩個主要的好處： 獲得了福特公司全部的剎車生意； 更清楚地 、 及時地知道客戶需要 ， 進而合理地安排好自己的采購 、 生產(chǎn)和庫存等業(yè)務 ， 達到降低成本的目的 。 ★ 案例分析和總結 ● 企業(yè)再造要以業(yè)務流程而不是以職能部門的任務為導向 。 業(yè)務流程是跨越職能部門的 ， 重要的是立足于提高業(yè)務流程的有效性 。 ● 企業(yè)領導班子要進行大膽設想 ， 追求更高的績效和發(fā)展目標 。 不能滿足于小小的 、 局部的改進 ， 大膽設想才可能達到更大的效益目標 。 ● 要能夠打破常規(guī) ， 包括重新認識和打破按職能部門進行運作的常規(guī) ， 這樣才能建立以業(yè)務流程和客戶為中心的管理機制 。 ● 有效地 、 創(chuàng)造性地使用信息技術 。 信息技術是幫助企業(yè)打破常規(guī) 、 建立高效的 、 跨職能部門的業(yè)務流程的關鍵手段 。 ● 本案例中福特汽車發(fā)動機公司的具體做法不一定對我國的企業(yè)適用 ， 這里強調(diào)的是它所運用的管理思想 、 企業(yè)再造策略和實施該策略的著眼點 、 以及為提高企業(yè)的整體效益而打破常規(guī) 、改造觀念的魄力和取得的實效 。 （ 3） BPR效果 對 100家大型公用公司的調(diào)查顯示，在其組織變革的努力中， 83%都采用了企業(yè)過程重組的方法，取得了下列效果。 70%增強了生產(chǎn)能力 61%降低了生產(chǎn)成本 42%提高了利潤 結論 （ 1） BPR其實是技術創(chuàng)新和過程創(chuàng)新的一種互 補合并。 （ 2）成功的 BPR應是順序漸進而不是激進冒失。 （ 3） BPR離不開 IT的支持。 （ 4） IT已成為許多公司在激烈的市場競爭中賴 以生存的策略性需要。 （
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