【文章內(nèi)容簡介】 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 11 1. 任公司低一級職務(wù)一年以上； 2. 年終績效考核在某一分值以上； 3. 具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發(fā)展?jié)摿Α? 管理職系人員除具備以上 晉升 資格 后， 還須具備 以下任職條件 ，并可依據(jù)以下各級管理水平考慮員工晉升的高度。 技術(shù)職系 的員工 除具備以上晉升資格后 ，還須具備技術(shù)職系的任職條件 。 技術(shù)職系任職條件應(yīng)根據(jù)公司實際情況，結(jié)合技術(shù)職稱等級，由人力資源部與技術(shù)職系各部門負(fù)責(zé)人一起制定 各級技術(shù) 能力 評定 標(biāo)準(zhǔn)。 銷售職系、支持服務(wù)職系人員根據(jù)公司實際情況，由人力資源部與職系負(fù)責(zé)檔位 任職條件 5 級 （ 1） 業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革 的 發(fā)起者 。 （ 2） 調(diào)查并解決需要大量復(fù)雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 、 技術(shù) 或者 方法。 （ 3） 可以指導(dǎo)整個體系的有效 運行 。 （ 4） 能夠洞悉和準(zhǔn)確 反映 本專業(yè)的發(fā) 展 趨勢，并提出具有前瞻性的思想。 4 級 （ 1） 精通本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域 的 知識，對本專業(yè)其他領(lǐng)域有相當(dāng) 程度 的了解。 （ 2） 深刻理解本專業(yè)業(yè)務(wù)流程，洞察其深層次問題并給出解決方案。 （ 3） 能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響， 推動 和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 重大變革。 （ 4） 通過改革現(xiàn)有程序 或 方法來解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜 、 重大的問題。 （ 5） 可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行。 （ 6） 能夠把握本專業(yè)的發(fā) 展 趨勢，并使本專業(yè) 發(fā)展 規(guī)劃與之相吻合。 3 級 （ 1） 具有全 面 的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的 ，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私狻? （ 2） 能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中 的 重大問題，并提出有效 的 解決方案。 （ 3） 能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決。 （ 4） 對體系有全面了解，并能準(zhǔn)確把握各組成 部分 之間的相關(guān)性。 （ 5） 能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 或 程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題。 （ 6） 獨立 、 熟悉地勝任專業(yè)工作任務(wù)，并有效指導(dǎo)他人工作。 2 級 （ 1） 具有本專業(yè)中一個領(lǐng)域 的 必要知識， 并在 工作中多次實踐。 （ 2） 能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對 而 言是程序化的。 （ 3） 在 有適當(dāng)指導(dǎo)和給定工作進(jìn)度安排的情況下能完成例行工作。 （ 4） 能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高。 1 級 （ 1） 有限的知識和技能， 而且 往往未在工作中實踐過。 （ 2） 在本專業(yè)領(lǐng)域有較少的經(jīng)驗，只能在指導(dǎo)下從事一些單一的 、 局部的工作。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學(xué)習(xí)利用現(xiàn)有的方法 或 程序解決問題。 （ 3） 對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 12 人一起制定職系 內(nèi)部 任職條件。 第二十八條 內(nèi)部晉升的程序 當(dāng)管理崗位出現(xiàn)空缺時， 人力資源部 應(yīng)首先考慮以內(nèi)部晉升的方式填補空缺，同用人部門一起從候 選人中選出當(dāng)前績效優(yōu)秀，具備提升能力的員工， 由 部門負(fù)責(zé)人提議 并 填寫 《 員工職務(wù)晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 》 （ 見附錄 三 ），人力 資源部初審 并給出定級提議 后 ， 報 公司決策 委員會審批。 當(dāng)有兩個以上 候選人符合晉升資格的，由 人力資源部 組織對符合晉升資格的候選人進(jìn)行測評。 第二十九條 當(dāng)職系 內(nèi)部 人員接替計劃不能提供符合晉升資格的候選人，從而無法按內(nèi)部晉升程序填補 崗位 空缺時，則轉(zhuǎn)入 崗位 競聘 和外部招聘 程序。 第四 節(jié) 崗位輪換體制 第三十條 崗位輪換 根據(jù)崗位 轉(zhuǎn)換的規(guī)定，各部門崗位 員工有 轉(zhuǎn)向 其它崗位的發(fā)展 機會 ，在具備與現(xiàn)有崗位 同價值 的 相應(yīng)崗位資格 后， 經(jīng)過必要的審核和考核后 ， 可以進(jìn)行 崗位轉(zhuǎn)換。 崗位輪換 分為 部門內(nèi)崗位輪換及 跨 部門 崗位輪換。 第三十一條 崗位輪換的設(shè)立，是為了拓寬 公司 崗位人員知識架構(gòu) ， 培養(yǎng)公司管理人員 等因素而設(shè)定的一種職業(yè)發(fā) 展方式。 第三十二條 崗位輪換 也可作為公司因崗位人員工作不適而調(diào)整人員崗位的一種方式，但調(diào)整前應(yīng)與崗位人員進(jìn)行良好溝通。 第三十三條 在員工需要部門內(nèi)崗位輪換 時，須經(jīng) 崗位部門 負(fù)責(zé)人 認(rèn)可，而跨 部門崗位輪換時， 還須 與 目標(biāo)崗位部門 負(fù)責(zé)人 提前溝通 并得到認(rèn)可后 ，方可進(jìn)入 崗位輪換 工作程序 。 第三十四條 員工的崗位輪換 ，應(yīng)參照目標(biāo)崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)崗位轉(zhuǎn)換。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 13 第三十五條 員工的崗位輪換 根據(jù)工作情況 不同， 申請 時機 也 不 相 同 ， 人力資源部應(yīng)制定各崗位可申請及批復(fù) 的 時間。 第三十六條 相關(guān)工作程序 各部門負(fù)責(zé)人對本部門各崗位人員的任職資格和業(yè)績進(jìn)行動態(tài)管理，當(dāng)崗位人員的資格和 業(yè)績符合崗位輪換條件時，填寫《 員工職務(wù)晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 》（ 見附錄 三 ），報 人力資源部 審核 。 第三十七條 人力資源部對 各部 門崗位輪換申請進(jìn)行審核，結(jié)合員 工職業(yè)發(fā)展檔案及目標(biāo)部門 負(fù)責(zé)人 建議給予定級提議 。 對于符合崗位輪換條件的一般員工在經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意后，由人力資源部 直接批準(zhǔn) 執(zhí)行 ；對于 關(guān)鍵 崗位 員工的崗位 輪換 申請， 經(jīng)人力資源部 審核 后，報公司 決策委員會審議，公司總裁審批 ；對于 公司 高級管理 人員的崗位輪換申請，經(jīng)總裁審核后，還需報董事會審批。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 14 第五章 員工開發(fā)措施 第三十八條 為 了幫助員工為未來工作做好準(zhǔn)備，公司采取各種 活動對員工進(jìn)行開發(fā)。 第三十九條 員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：培訓(xùn)、績效管理、工作實踐以及開發(fā)性人際關(guān)系的建立。 第四十條 培訓(xùn) 公司的培訓(xùn) 包括專門為員工設(shè)計的外 部 培訓(xùn)計劃和內(nèi)部培訓(xùn)計劃。針對不同人員 公司 采取不同的培訓(xùn)計劃。 有關(guān)培訓(xùn)的具體規(guī)定參見 《 北京 尚米服飾 有限公司 員工培訓(xùn)管理制度》。 第四十一條 績效管理 績效管理 用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認(rèn)員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。 1. 績效管理是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發(fā)。 考核 評價系統(tǒng)使員工理解當(dāng)前的 績效與目標(biāo)績效之間存在的差異 ， 找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反饋，幫助 員工 制定改善績效的行動計劃，并持續(xù)進(jìn)行跟蹤。 2. 員工的 上級主管 應(yīng)該在績效評價過程中發(fā)揮重要作用，通過考核后的信息反饋，幫助員工改進(jìn)績效，持續(xù)提高 員工 能力。 績效管理的具體操作按 《 北京 尚米服飾 有限公司 績效 管理 制度》 執(zhí)行。 第四十二條 工作實踐 為了能夠在當(dāng)前工作中取得成功，員工必須學(xué)習(xí)新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經(jīng)驗。 公司運用工作實踐對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、 崗位 輪換、工作調(diào)動、晉升等 。 1. 擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容： 在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責(zé)任。即安排執(zhí)行特別的項目；在一個團(tuán)隊內(nèi)部變換角色；探索為顧客提供服務(wù)的 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 15 新途徑等。 2. 崗位 輪換：在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。通過 崗位 輪換幫助員工對公司的目標(biāo)有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認(rèn)識；形成內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關(guān)系。 3. 工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資 質(zhì)、經(jīng)驗、學(xué)歷和 業(yè)績 表現(xiàn)等將員工從一個不恰當(dāng)?shù)膷徫徽{(diào)動到一個更適合該員工的崗位。 4. 晉升：更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發(fā)揮更大的作用。 工作開發(fā)的具體操作按本 方案 第 四 章 中 關(guān)于職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)定執(zhí)行。 第四十三條 開 發(fā)性人際關(guān)系的建立 為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，公司鼓勵建立開發(fā)性人際關(guān)系 。 （一） 導(dǎo)師指導(dǎo) 由公司中富有經(jīng)驗的、生產(chǎn)率較高的資深員工擔(dān)任導(dǎo)師。導(dǎo)師負(fù)有指導(dǎo)開發(fā)經(jīng)驗不足的員工的責(zé)任。指導(dǎo)關(guān)系是由指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。采用導(dǎo)師指導(dǎo) 制度應(yīng)堅持以下原則： 1. 指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者都是自愿參與的，指導(dǎo)關(guān)系可隨時中止而不必?fù)?dān)心會受到處罰； 2. 指導(dǎo)者的選擇是以過去從事員工開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意成為導(dǎo)師，有證據(jù)表明他們能夠積極地對被指導(dǎo)者提供指導(dǎo)，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧； 3. 指導(dǎo)關(guān)系雙方應(yīng)明確所要完成的項目、活動或要達(dá)到的目的； 4. 明確指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者之間的最低接觸水平； 5. 鼓勵被指導(dǎo)者去與指導(dǎo)者之外的其他人進(jìn)行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經(jīng)驗。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 16 （二） 職業(yè)輔導(dǎo)人制度 為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程中不斷改進(jìn)、提高，促進(jìn) 公司和個人的發(fā)展，同時保證公司對員工職業(yè) 生涯指導(dǎo)政策得到貫徹和落實，公司可制定 職業(yè)輔導(dǎo)人制度。這是一種正式的開發(fā)性人際關(guān)系，由各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任新員工的職業(yè)輔導(dǎo)人。具體操作按本 方案 第二章關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃組織管理的規(guī)定執(zhí)行。