【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 差異導(dǎo)致了沖突的發(fā)生。具體說(shuō)來(lái)，渠道專(zhuān)家總結(jié)了三個(gè)方面的差異：? 目標(biāo)不相容： 渠道成員的個(gè)體目標(biāo)間及其與總體目標(biāo)間的差異。? 歸屬差異 目標(biāo)顧客：因?yàn)闋?zhēng)奪目標(biāo)顧客而引發(fā)沖突。 銷(xiāo)售區(qū)域 :為了爭(zhēng) “地盤(pán) ”而引發(fā)的沖突。 渠道功能：一般是渠道上下游對(duì)于渠道分工的認(rèn)識(shí)不一致造成的。 還有的是因?yàn)槌蓡T間企業(yè)文化的不同造成的差異。? 對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異 渠道成員間對(duì)渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。例如廠(chǎng)家為了擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，增加了一批新的渠道成員進(jìn)行直接銷(xiāo)售，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)認(rèn)為廠(chǎng)家想逐步替代他們，于是認(rèn)知差異就產(chǎn)生了。三 渠道沖突的類(lèi)型 1 水平?jīng)_突 渠道中同一層次成員間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分渠道分銷(xiāo)系統(tǒng)中以水平線(xiàn)連接的各渠道成員間。例如，如果廠(chǎng)家在一個(gè)地區(qū)設(shè)置的經(jīng)銷(xiāo)商太多，距離太近，就可能導(dǎo)致變相的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 竄貨是最主要最經(jīng)常的水平渠道沖突 。? 例如，某汽車(chē)制造企業(yè)在某市的一家經(jīng)銷(xiāo)商抱怨該市的其他經(jīng)銷(xiāo)商靠野蠻定價(jià)和廣告來(lái)?yè)屪咚麄兊纳狻? 又如，一些某快餐連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)商抱怨其他特許經(jīng)營(yíng)商偷工減料、服務(wù)質(zhì)量差，從而損害了整個(gè)連鎖店的形象。2 垂直沖突 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是渠道上下游之間的沖突，指同一渠道中不同層次渠道之間的沖突。 如果看下圖的制造商的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，那么可能出現(xiàn)的垂直沖突就可能是廠(chǎng)家和批發(fā)商的沖突、批發(fā)商與零售商之間的沖突等。 這種沖突也十分普遍。垂直沖突主要表現(xiàn)為以下 4方面 ：1）價(jià)格沖突 2）促銷(xiāo)沖突3）服務(wù)沖突 4）交易方式和付款方式?jīng)_突制造商批發(fā)商 2批發(fā)商 1零售商 1零售商 2零售商 3零售商 4消費(fèi)者 1消費(fèi)者 2消費(fèi)者 3消費(fèi)者 4消費(fèi)者 5消費(fèi)者 6制造商的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)比如： 2023年 2月，在沒(méi)有提前通知格力公司的情況下，成都國(guó)美公司突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅度 降價(jià) ，為此雙方發(fā)生爭(zhēng)端。 再如 通用汽車(chē)公司 數(shù)年以前因試圖執(zhí)行其服務(wù)、定價(jià)和廣告戰(zhàn)略而與經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生沖突。 可口可樂(lè)公司 與同意接受它的競(jìng)爭(zhēng)者 Dr. Pepper公司的瓶裝廠(chǎng)商發(fā)生沖突。 3 多渠道沖突 多渠道沖突 是指廠(chǎng)家利用多個(gè)渠道銷(xiāo)售其產(chǎn)品時(shí)所引起的不同渠道成員間的利益沖突。 只有在廠(chǎng)家建立兩種或兩種以上不同類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)渠道時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生多渠道沖突，它屬于渠道間的沖突，而上面提到的水平和垂直渠道沖突都屬于渠道內(nèi)沖突。例如 當(dāng)李維 史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的 特約商店 渠道之外再分銷(xiāo)給 西爾斯百貨公司 和 彭尼公司 時(shí)，他遭到特約商店強(qiáng)烈抗議。? 當(dāng)某 服裝制造商 開(kāi)了自己的 服裝店 ，賣(mài)他們衣服的百貨公司就不高興。? 當(dāng) 固特異 開(kāi)始把他的暢銷(xiāo)品牌的輪胎通過(guò) 大眾化市場(chǎng)零售商 ，如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時(shí)，代銷(xiāo)他產(chǎn)品的 獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商 就異常憤怒（最后，為了緩解他們的不滿(mǎn)，提供給他們其他零售點(diǎn)不銷(xiāo)售的某些特許輪胎才算平息風(fēng)波）。? 當(dāng)一個(gè)渠道的成員降低價(jià)格（在大量購(gòu)買(mǎi)的基礎(chǔ)上），或者降低毛利時(shí)，與其他渠道的成員就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突而且可能會(huì)特別強(qiáng)烈。 P160 雅芳 “ 逼宮 ” 事件的思考四 渠道沖突的處理 216。渠道中的某些沖突屬于良性競(jìng)爭(zhēng)。這些競(jìng)爭(zhēng)于渠道有利，因?yàn)闆](méi)有這些競(jìng)爭(zhēng)，渠道就會(huì)變得很被動(dòng)，沒(méi)有創(chuàng)新。216。但是，有時(shí)沖突會(huì)破壞渠道。216。由于渠道是作為一個(gè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作的，因此每個(gè)渠道成員的職責(zé)必須專(zhuān)門(mén)化，對(duì)渠道沖突必須進(jìn)行管理。 從某種意義上說(shuō) 渠道沖突不可避免渠道沖突的處理方法1 建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟2 制定合理的返利政策3 構(gòu)建渠道伙伴關(guān)系4 加強(qiáng)與成員溝通（長(zhǎng)虹）5 掌握渠道控制權(quán)6 責(zé)權(quán)利的明確界定7 建立渠道管理組織1建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟格力的 “ 廠(chǎng)商股份合作制 ” 經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)入股與廠(chǎng)家形成一個(gè)利益聯(lián)盟，通過(guò)資本的參與，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的利益被緊密地 “ 捆綁 ”在一起。為了保證資本地利益，各股東都會(huì)積極地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，并精心維護(hù)市場(chǎng)地發(fā)展。 格力在空調(diào)激烈競(jìng)爭(zhēng)地市場(chǎng)上能保持其良好地經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，與 “ 格力 ” 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的合作態(tài)度是分不開(kāi)的。 “ 格力必須讓經(jīng)銷(xiāo)商有錢(qián)賺 ” 這是集團(tuán)總經(jīng)理董明珠經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)。董明珠始終堅(jiān)持讓利于經(jīng)銷(xiāo)商的原則，必要時(shí)還會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)補(bǔ)貼。那是 1996 年的夏天，面對(duì)疲軟的市場(chǎng)，許多空調(diào)廠(chǎng)商拿價(jià)格開(kāi)刀，空調(diào)價(jià)格一降再降，有些品牌的空調(diào)批發(fā)價(jià)甚至低于出廠(chǎng)價(jià)，零售價(jià)又低于批發(fā)價(jià)。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)格力堅(jiān)持不降價(jià) ,那經(jīng)銷(xiāo)商怎么辦呢，為了彌補(bǔ)經(jīng)銷(xiāo)商的損失，董明珠宣布格力撥出200萬(wàn)元，按銷(xiāo)售額的多少補(bǔ)貼每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，就這樣，在價(jià)格血戰(zhàn)的 1996年，格力的銷(xiāo)量第一次超過(guò)了 “ 春蘭 ” ，奇跡般的增長(zhǎng)了 17％。 這并不是說(shuō)所有的企業(yè)都去建立股份合制，還可以采用會(huì)員制、銷(xiāo)售代理制、聯(lián)營(yíng)公司等形式。2 制定合理的返利政策體系 李總是一家中小型化妝品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)老總，由于 2023年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不錯(cuò)， 2023年制定了新的銷(xiāo)售目標(biāo)，并進(jìn)一步提高了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量返利獎(jiǎng)勵(lì)，以提高他們的積極性。 李總為每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商制定了必保任務(wù)，爭(zhēng)取任務(wù)和沖刺任務(wù) 3各不同的年銷(xiāo)量指標(biāo)， 并明確規(guī)定返利獎(jiǎng)勵(lì)于經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量的絕對(duì)值掛鉤。例如完成必保任務(wù) 200萬(wàn)，返利 1％；完成爭(zhēng)取任務(wù)250萬(wàn)，返利 3%。完成沖刺任務(wù) 300萬(wàn)，返利 5％。 在這樣的返利政策的誘導(dǎo)下，各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商不擇手段地提高年銷(xiāo)量。在本轄區(qū)的市場(chǎng)被挖掘一空或挖掘成本比較大的情況下，有的經(jīng)銷(xiāo)商便向其它區(qū)域市場(chǎng)竄貨，甚至低價(jià)狂甩。誰(shuí)都會(huì)算經(jīng)濟(jì)帳，犧牲一點(diǎn)差價(jià)利潤(rùn)，只要達(dá)到最高返點(diǎn)銷(xiāo)量，就會(huì)得到高額的返利，吃小虧占大便宜。 就這樣，竄貨和低價(jià)甩賣(mài)愈演愈烈，就連原來(lái)一向遵守秩序的經(jīng)銷(xiāo)商也不得不隨波逐流，不到一年時(shí)間，價(jià)格就接近 “賣(mài)穿 ”。隨著市場(chǎng)秩序的混亂，經(jīng)銷(xiāo)商之間互相指責(zé)，投訴不斷，李總被弄得焦頭爛額，手下的營(yíng)銷(xiāo)員疲于奔命，四處解決糾紛 …….216。 從這個(gè)例子可以看出，返利政策是一把雙刃劍。李總的返利政策顯然不合理。銷(xiāo)量 200萬(wàn)可得 2萬(wàn)返利，而只要增加 100萬(wàn)就可得 15萬(wàn)的返利，銷(xiāo)量增加 50％而返利增加 650％。216。 一般來(lái)說(shuō)，返利政策要制定得無(wú)法激起經(jīng)銷(xiāo)商的返利興趣。所以返利最好同時(shí)采用明返和暗返兩種方式。暗返 就是不明確告訴經(jīng)銷(xiāo)商，而是根據(jù)廠(chǎng)家得庫(kù)存余量、利潤(rùn)率給予不同的返點(diǎn)，也可以稱(chēng)為模糊返點(diǎn)。 例如：在 “ 百事 ” 的事后返利中，既有明返又有暗返，并且多為暗返。百事事前并沒(méi)有約定返利執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才會(huì)告知經(jīng)銷(xiāo)商。百事還建立聯(lián)合小組進(jìn)行不定期的檢查，經(jīng)銷(xiāo)商竄貨的概率就大大降低了，因?yàn)樵跓o(wú)法預(yù)知返點(diǎn)的情況下，進(jìn)行竄貨要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一被發(fā)現(xiàn)，就有可能喪失經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，不合算。3 構(gòu)建渠道伙伴關(guān)系 （四只小狗的故事） 1997年，全球最大的感光材料生產(chǎn)商伊士曼柯達(dá)公司開(kāi)始全面啟動(dòng)中國(guó)投資計(jì)劃，為了將具有 “ 半成品 ”性質(zhì)的膠卷變成顧客滿(mǎn)意的照片，柯達(dá)公司投資 12億美元大力培育快速彩擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)。 2023年底，柯達(dá)在中國(guó)的 250多個(gè)城市擁有了 5500多家專(zhuān)業(yè)彩擴(kuò)店，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 “ 樂(lè)凱 ” 僅有 2023家。為了打開(kāi)終端市場(chǎng)，柯達(dá)推出 “ 輕松當(dāng)老板計(jì)劃 ” ；為了吸引小本創(chuàng)業(yè)者，柯達(dá)公司又承諾，只需 ，中小投資者就具備了開(kāi)彩擴(kuò)店的基本條件。然后公司會(huì)為中小投資者進(jìn)行商圈分析、店面設(shè)計(jì)，還會(huì)提供品質(zhì)控制、技術(shù)支援、培訓(xùn)、促銷(xiāo)和零售管理在內(nèi)的全方位的協(xié)助，直到正式營(yíng)業(yè)。 象柯達(dá)公司這樣對(duì)中小投資者創(chuàng)業(yè)協(xié)助和支持的做法就是構(gòu)建良好的渠道伙伴關(guān)系的一種途徑。 其實(shí)還可以有更多的方式來(lái)密切與渠道成員的關(guān)系。比如不少?gòu)S家的經(jīng)理經(jīng)常到經(jīng)銷(xiāo)商那里去 “蹲點(diǎn)考察 ”，體驗(yàn)經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)方式、管理者的思維方式以及承擔(dān)分銷(xiāo)功能的能力與難點(diǎn)。一些經(jīng)銷(xiāo)商也派出自己的