【文章內(nèi)容簡介】 差異導致了沖突的發(fā)生。具體說來，渠道專家總結(jié)了三個方面的差異：? 目標不相容： 渠道成員的個體目標間及其與總體目標間的差異。? 歸屬差異 目標顧客：因為爭奪目標顧客而引發(fā)沖突。 銷售區(qū)域 :為了爭 “地盤 ”而引發(fā)的沖突。 渠道功能：一般是渠道上下游對于渠道分工的認識不一致造成的。 還有的是因為成員間企業(yè)文化的不同造成的差異。? 對現(xiàn)實認知的差異 渠道成員間對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。例如廠家為了擴大銷售規(guī)模，增加了一批新的渠道成員進行直接銷售，經(jīng)銷商就會認為廠家想逐步替代他們，于是認知差異就產(chǎn)生了。三 渠道沖突的類型 1 水平?jīng)_突 渠道中同一層次成員間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分渠道分銷系統(tǒng)中以水平線連接的各渠道成員間。例如，如果廠家在一個地區(qū)設置的經(jīng)銷商太多，距離太近，就可能導致變相的價格競爭， 竄貨是最主要最經(jīng)常的水平渠道沖突 。? 例如，某汽車制造企業(yè)在某市的一家經(jīng)銷商抱怨該市的其他經(jīng)銷商靠野蠻定價和廣告來搶走他們的生意。? 又如，一些某快餐連鎖店的特許經(jīng)營商抱怨其他特許經(jīng)營商偷工減料、服務質(zhì)量差，從而損害了整個連鎖店的形象。2 垂直沖突 簡單來說就是渠道上下游之間的沖突，指同一渠道中不同層次渠道之間的沖突。 如果看下圖的制造商的分銷網(wǎng)絡，那么可能出現(xiàn)的垂直沖突就可能是廠家和批發(fā)商的沖突、批發(fā)商與零售商之間的沖突等。 這種沖突也十分普遍。垂直沖突主要表現(xiàn)為以下 4方面 ：1）價格沖突 2）促銷沖突3）服務沖突 4）交易方式和付款方式?jīng)_突制造商批發(fā)商 2批發(fā)商 1零售商 1零售商 2零售商 3零售商 4消費者 1消費者 2消費者 3消費者 4消費者 5消費者 6制造商的分銷網(wǎng)絡比如： 2023年 2月，在沒有提前通知格力公司的情況下，成都國美公司突然對所售的格力空調(diào)大幅度 降價 ，為此雙方發(fā)生爭端。 再如 通用汽車公司 數(shù)年以前因試圖執(zhí)行其服務、定價和廣告戰(zhàn)略而與經(jīng)銷商發(fā)生沖突。 可口可樂公司 與同意接受它的競爭者 Dr. Pepper公司的瓶裝廠商發(fā)生沖突。 3 多渠道沖突 多渠道沖突 是指廠家利用多個渠道銷售其產(chǎn)品時所引起的不同渠道成員間的利益沖突。 只有在廠家建立兩種或兩種以上不同類型的營銷渠道時，才會產(chǎn)生多渠道沖突，它屬于渠道間的沖突，而上面提到的水平和垂直渠道沖突都屬于渠道內(nèi)沖突。例如 當李維 史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的 特約商店 渠道之外再分銷給 西爾斯百貨公司 和 彭尼公司 時，他遭到特約商店強烈抗議。? 當某 服裝制造商 開了自己的 服裝店 ，賣他們衣服的百貨公司就不高興。? 當 固特異 開始把他的暢銷品牌的輪胎通過 大眾化市場零售商 ，如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時，代銷他產(chǎn)品的 獨立經(jīng)銷商 就異常憤怒（最后，為了緩解他們的不滿，提供給他們其他零售點不銷售的某些特許輪胎才算平息風波）。? 當一個渠道的成員降低價格（在大量購買的基礎上），或者降低毛利時，與其他渠道的成員就會產(chǎn)生渠道沖突而且可能會特別強烈。 P160 雅芳 “ 逼宮 ” 事件的思考四 渠道沖突的處理 216。渠道中的某些沖突屬于良性競爭。這些競爭于渠道有利，因為沒有這些競爭，渠道就會變得很被動，沒有創(chuàng)新。216。但是，有時沖突會破壞渠道。216。由于渠道是作為一個整體協(xié)調(diào)運作的，因此每個渠道成員的職責必須專門化，對渠道沖突必須進行管理。 從某種意義上說 渠道沖突不可避免渠道沖突的處理方法1 建立產(chǎn)銷聯(lián)盟2 制定合理的返利政策3 構(gòu)建渠道伙伴關系4 加強與成員溝通（長虹）5 掌握渠道控制權6 責權利的明確界定7 建立渠道管理組織1建立產(chǎn)銷聯(lián)盟格力的 “ 廠商股份合作制 ” 經(jīng)銷商通過入股與廠家形成一個利益聯(lián)盟，通過資本的參與，廠家與經(jīng)銷商的利益被緊密地 “ 捆綁 ”在一起。為了保證資本地利益，各股東都會積極地開發(fā)市場，并精心維護市場地發(fā)展。 格力在空調(diào)激烈競爭地市場上能保持其良好地經(jīng)營業(yè)績，與 “ 格力 ” 對經(jīng)銷商的合作態(tài)度是分不開的。 “ 格力必須讓經(jīng)銷商有錢賺 ” 這是集團總經(jīng)理董明珠經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。董明珠始終堅持讓利于經(jīng)銷商的原則，必要時還會給經(jīng)銷商發(fā)補貼。那是 1996 年的夏天，面對疲軟的市場，許多空調(diào)廠商拿價格開刀，空調(diào)價格一降再降，有些品牌的空調(diào)批發(fā)價甚至低于出廠價，零售價又低于批發(fā)價。面對嚴峻的形勢格力堅持不降價 ,那經(jīng)銷商怎么辦呢，為了彌補經(jīng)銷商的損失，董明珠宣布格力撥出200萬元，按銷售額的多少補貼每個經(jīng)銷商，就這樣，在價格血戰(zhàn)的 1996年，格力的銷量第一次超過了 “ 春蘭 ” ，奇跡般的增長了 17％。 這并不是說所有的企業(yè)都去建立股份合制，還可以采用會員制、銷售代理制、聯(lián)營公司等形式。2 制定合理的返利政策體系 李總是一家中小型化妝品企業(yè)的營銷老總，由于 2023年銷售業(yè)績不錯， 2023年制定了新的銷售目標，并進一步提高了對經(jīng)銷商的銷量返利獎勵，以提高他們的積極性。 李總為每個經(jīng)銷商制定了必保任務，爭取任務和沖刺任務 3各不同的年銷量指標， 并明確規(guī)定返利獎勵于經(jīng)銷商銷量的絕對值掛鉤。例如完成必保任務 200萬，返利 1％；完成爭取任務250萬，返利 3%。完成沖刺任務 300萬，返利 5％。 在這樣的返利政策的誘導下，各個經(jīng)銷商不擇手段地提高年銷量。在本轄區(qū)的市場被挖掘一空或挖掘成本比較大的情況下，有的經(jīng)銷商便向其它區(qū)域市場竄貨，甚至低價狂甩。誰都會算經(jīng)濟帳，犧牲一點差價利潤，只要達到最高返點銷量，就會得到高額的返利，吃小虧占大便宜。 就這樣，竄貨和低價甩賣愈演愈烈，就連原來一向遵守秩序的經(jīng)銷商也不得不隨波逐流，不到一年時間，價格就接近 “賣穿 ”。隨著市場秩序的混亂，經(jīng)銷商之間互相指責，投訴不斷，李總被弄得焦頭爛額，手下的營銷員疲于奔命，四處解決糾紛 …….216。 從這個例子可以看出，返利政策是一把雙刃劍。李總的返利政策顯然不合理。銷量 200萬可得 2萬返利，而只要增加 100萬就可得 15萬的返利，銷量增加 50％而返利增加 650％。216。 一般來說，返利政策要制定得無法激起經(jīng)銷商的返利興趣。所以返利最好同時采用明返和暗返兩種方式。暗返 就是不明確告訴經(jīng)銷商，而是根據(jù)廠家得庫存余量、利潤率給予不同的返點，也可以稱為模糊返點。 例如：在 “ 百事 ” 的事后返利中，既有明返又有暗返，并且多為暗返。百事事前并沒有約定返利執(zhí)行標準，事后才會告知經(jīng)銷商。百事還建立聯(lián)合小組進行不定期的檢查，經(jīng)銷商竄貨的概率就大大降低了，因為在無法預知返點的情況下，進行竄貨要冒很大的風險，萬一被發(fā)現(xiàn)，就有可能喪失經(jīng)銷權，不合算。3 構(gòu)建渠道伙伴關系 （四只小狗的故事） 1997年，全球最大的感光材料生產(chǎn)商伊士曼柯達公司開始全面啟動中國投資計劃，為了將具有 “ 半成品 ”性質(zhì)的膠卷變成顧客滿意的照片，柯達公司投資 12億美元大力培育快速彩擴網(wǎng)點。 2023年底，柯達在中國的 250多個城市擁有了 5500多家專業(yè)彩擴店，而競爭對手 “ 樂凱 ” 僅有 2023家。為了打開終端市場，柯達推出 “ 輕松當老板計劃 ” ；為了吸引小本創(chuàng)業(yè)者，柯達公司又承諾，只需 ，中小投資者就具備了開彩擴店的基本條件。然后公司會為中小投資者進行商圈分析、店面設計，還會提供品質(zhì)控制、技術支援、培訓、促銷和零售管理在內(nèi)的全方位的協(xié)助，直到正式營業(yè)。 象柯達公司這樣對中小投資者創(chuàng)業(yè)協(xié)助和支持的做法就是構(gòu)建良好的渠道伙伴關系的一種途徑。 其實還可以有更多的方式來密切與渠道成員的關系。比如不少廠家的經(jīng)理經(jīng)常到經(jīng)銷商那里去 “蹲點考察 ”，體驗經(jīng)銷商的經(jīng)營方式、管理者的思維方式以及承擔分銷功能的能力與難點。一些經(jīng)銷商也派出自己的