企業(yè)全景管理(編輯修改稿)
2025-02-11 02:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 52。 集團營銷252。 現(xiàn)金管理252。 財務 /資產(chǎn)252。 分配資金252。 監(jiān)控 /投資管理252。 收購、兼并總部功能案 例 華僑城 /中信 通用電氣 /華源 寶潔 /西門子38不同的管理模式有著不同的結構和目標252。 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化252。 紅利 /資金回收252。 企業(yè)的高質量財務導向(財務管理 )戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理 )運營導向(運營管理 )服務中央部門類型目標252。 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置252。 協(xié)調(diào)的管理252。 界面管理252。 經(jīng)營者隊伍252。 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化252。 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化252。 市場份額增長39（示例）現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體 業(yè)務運作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅動因素低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動40部門協(xié)同規(guī)則確立理性權威 /信息化 /量化建立基于戰(zhàn)略目標任務的 “計劃和預算 ”體系建立 “KPI考核評價 ”體系建立基于 “績效與貢獻 ”的分配體系41組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 制度性方式q 工作標準化 q 例會制度 q 工序服從 q 跨部門直接溝通 q 現(xiàn)場辦公 42組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 結構性方式q 調(diào)置聯(lián)絡員 q 組織臨時性的任務小組或委員會 q 建立永久性的任務小組或委員會 q 設立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門） q 建立職能部 q 建立事業(yè)部 q 建立矩陣式結構43組織協(xié)調(diào)的三種基本方式 —— 人際關系方式q合署辦公方式 —— 有利于加強部室間聯(lián)系 —— 有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽 —— 有利于改進信息管理 q職工聯(lián)誼組織 q企業(yè)領導接待44橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化 隨機性協(xié)調(diào) 經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡聯(lián)絡員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設小組常設小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部 矩陣矩陣 結構結構非結構性協(xié)調(diào) 結構性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整 整體變革目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.46管理團隊 “管理合法性 ”的基礎q“目的 ”上的合法性q資本及資本所有者的貢獻與風險q資本主義的合理性q資本取得管理上的合法權利q“手段 ”上的合法性252。知識及知識所有者的貢獻與風險252。知識勞動者本質上是內(nèi)激勵的167。自我引導167。具有內(nèi)在人格上的成長需要167。具有成就上的需要47什么是職業(yè)經(jīng)理人q職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質量是企業(yè)成功的關鍵q職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？—— 識途老馬？—— 領導班子？—— 知名人士？—— 個人英雄？擔任管理職務為職業(yè)的人才q職業(yè)經(jīng)理人以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應有的回報。48三個石匠的故事養(yǎng)家活口養(yǎng)家活口最好的石匠最好的石匠蓋一座教堂蓋一座教堂49職業(yè)經(jīng)理人的任務q高層主管的任務q建立愿景q制定戰(zhàn)略q分配資源q管理原則q中層主管的任務q建立程序q制訂標準q實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理50職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則q 職業(yè)道德原則q 公認的規(guī)范與要求q 對規(guī)律的遵從q 對不以人的意志為轉移的事項 ,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立q 專業(yè)化q 程序化q 合約化q 品牌化51職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響252。規(guī)范治理結構及其管理模式252。形成有效的權利與管理中心252。提高企業(yè)的管理技術和手段252。對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任252。建立并形成有效的權責體系52企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間252。培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展252。對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大252。職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關系252。企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報53規(guī)劃高層治理q規(guī)范公司治理q公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q董事會q規(guī)范董事會的定位和決策行為 —— 完善董事會的議事規(guī)則q監(jiān)事會q規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為 —— 完善監(jiān)事會的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子q明確總經(jīng)理班子的定位和權責q規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則54高層領導班子職責及決策體系設計原則q總經(jīng)理班子成員應直接負責 ,而不是 “分管 ”相關的職能部門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對其本人負責的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負責q除明確定義的應交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應負責做出職責范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權決策q除總經(jīng)理班子成員負責的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率 .55總經(jīng)理班子決策會議 q公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。q總經(jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。q總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關部門、有關企業(yè)負責人參加。56總經(jīng)理班子主要決策會議 — 示例 會議 總經(jīng)理辦公會（每月）資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質詢會（年度）預算質詢會（年度）業(yè)績考核會（年度 /季度） 目的 252。對公司經(jīng)營活動中的重要議題進行研究 252。制訂 /調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策252。審批公司重大投資活動；252。討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目252?？己斯镜?50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才252。制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃252。制定公司和基層企業(yè)的財務預算252。對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標的完成情況進行考核 參與會議人員252?？偨?jīng)理班子成員 /總部相關職能部門部長及相關基層企業(yè)的負責人 252?？偨?jīng)理班子成員，財務部部長252?？偨?jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長252。總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長252?？偨?jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務部部長、改革改組部部長等目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司
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