【文章內(nèi)容簡介】 競 爭者競者強度 替代 買方 供應商 新入者 的威脅 買方的 議價能力 供應商的 議價能力 替代 威脅 ? 對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念； ? 進入壁壘； ? 退出壁壘； ? 把這兩個因素進行不同的組合 ， 會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè) 。 退出障礙 低 高 入 障 礙 低 穩(wěn)定低收益 穩(wěn)定高收益 高 風險低收益 風險高收益 進 入 障 礙 低 高 ? 從行業(yè)獲得的角度看 ， 進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標 。 ? 進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的 ， 無嚴格的數(shù)量界限 。 ? 供應商與購買者的議價是 ? 縱向 ? 競爭 ， 另外三種是 ? 橫向 ? 競爭 。 ? 潛在的進入者分析 ? 當某一行業(yè) ， 尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時 ， 會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè) ↑投資 ， ↑生產(chǎn)能力 ， 會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入 。 這樣 ， 可能會↓價格 ， ↓行業(yè)的利潤率 。 從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度 ，總希望少一些新的進入者 。 它們來自哪里 ？ 以哪些方式進入 ？ ? 1． 行業(yè)掃描圈 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 某外國公司 產(chǎn)品 行 業(yè) 內(nèi) 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品 顧客群 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 市場 行業(yè)的潛在顧客 ， 相當于不同的細分市場 ? 2． 可能的進入者和進入方式 ? 行業(yè)內(nèi)的競爭者 ， 可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè) ， 也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè) 。 ? 行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。 ? 3． 進入障礙 ? 進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因素 。 是新進入者必須克服的障礙 。 其主要來源如下： ? （ 1） 規(guī)模經(jīng)濟 ? 如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降 ， 就說該項產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟效益； MES 產(chǎn)出 Q* C ? （ 2） 差異化 ? 存在差品差異的行業(yè) ， 現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個進入或廣告 、 良好服務贏得商譽 、 用戶的忠誠 ，而具有超過新進入者的優(yōu)勢 。 ? （ 3） 資金需求 ? 資金需求是一種進入障礙 。 不同行業(yè)的資金密度不同 ， 為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)所需的資金量也就不同 。 有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn) ， 但卻投資巨大 ， 如通訊衛(wèi)星行業(yè)等 。 ? （ 4） 絕對成本優(yōu)勢 ? 現(xiàn)有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢 ， 原因是領先一步的戰(zhàn)略 。 獲得便宜的原材料 ， 從經(jīng)驗和學習中獲益 。 ? 5． 獲得分銷渠道 ? 對多數(shù)消費品生產(chǎn)廠家來說 ， 最大的進入障礙 ，可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好 。 ? 6． 轉(zhuǎn)換成本 ? 轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應商的產(chǎn)品所支付的一次性成本 。包括雇員再培訓成本 、 購置新的輔助設備成本 、檢測費用及產(chǎn)品再設計費用 ， 甚至包括中斷關系的心理成本 。 ? 7． 政府的有關法律和政策限制 ? 這是一種最直接的進入障礙 。 ? 8． 特殊的資產(chǎn) ? 相應的資產(chǎn)包括有形的和無形的 。 如有經(jīng)驗的管理者 ， 與供應商 、 分銷商的協(xié)作關系 ， 發(fā)明專利等 。 對于在服務市場上的組織來說 ， 無形資產(chǎn)也許更為重要 。 ? 9． 進入障礙的其他來源 ? （ 1） 長期合同 ? （ 2） 專利和專有技術 ? （ 3） 學習曲線效應 ? 在很多行業(yè) ， 生產(chǎn)某種產(chǎn)品時 ， 隨著人們經(jīng)驗的 ↑， 單位產(chǎn)品的成本將 ↓ ? （ 4） 首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢 ? 品牌認同是否成為進入障礙很大程度上取決于行業(yè)的特點 。 單位成本 整個生產(chǎn)周期的累積產(chǎn)量 ? 競爭對手之間的抗衡 ? 企業(yè)是在一群競爭對手的包圍 、 制約下從事經(jīng)營活動 。 競爭對手業(yè)自本國 、 他國和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi) 、 外聯(lián)合 。 ? （ 一 ） 競爭對手分析 ? 1． 產(chǎn)品研究與開發(fā) ? 競爭地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應：行業(yè)離開萌芽階段 ， 產(chǎn)量緩慢 ↑， 特別是研發(fā)的規(guī)模 。 實力不同的企業(yè) ， 即使研發(fā)費用同樣多 ， 但沖擊力不同 。 如 IBM和蘋果公司 ，雖花同樣多的錢開發(fā)個人計算機 ， 但前者微不足道 ， 而后者很大影響 。 ? 2． 制造過程 ? 評價制造過程的有效性 ， 一般說 ， 在產(chǎn)品生命周期早期 ， 消費者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性 ， 成熟期是成品和可靠性 。 ? 3． 采購 ? 外購品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應商非常強大時 ， 分析競爭者的購買方式是非常重要的 。 ? 關鍵問題依賴于所購物品的性質(zhì) ， 對于原材料 ，對手有否長期合同 ？ 對于勞動力 （ 國內(nèi) 、 外；有技能的和非技術性的 ） 如何組織 ？ 策略 ？ 在哪里購買了何種產(chǎn)品及購買條件 （ 數(shù)量 、 價格 ） 。 ? 4． 市場 ? 對手如何選擇目標市場 、 滿足顧客需要 ， 了解其銷量 、 產(chǎn)品組合 、 廣告費用 、 促銷項目等 ，尤其是：主要的市場計劃 ？ 各要素之間的互相適應 ？ 為目前 、 潛在顧客做些什么 ？ ? 5． 銷售渠道 ? 對手銷售渠道的成本 、 規(guī)模 、 質(zhì)量 。 ? 一些特殊行業(yè) ， 不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性 ， 而且要評價其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平 。 ? 6． 服務 ? 細心評價對手在維修 、 服務 、 培訓 、 零配件的適用性等方面 ， 為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的能力和意向 。 ? 7． 財務管理 ? 對手對現(xiàn)有資產(chǎn) 、 債券和紅利的管理方式 。 ? 8． 個性和文化 ? 不僅有助于了解對手的思維方式 ， 而且有助于更好預測將來的動向和反應 。 ? （ 二 ） 產(chǎn)生激烈競爭的因素 ? 1． 工業(yè)增長緩慢 ? 2． 眾多的競爭對手 ? 3． 競爭對手實力相當 ? 4． 固定成本或庫存成本高 ? 5． 缺少差異化 ? 6． 生產(chǎn)能力過剩或退出障礙高 ? （ 三 ） 抗衡的轉(zhuǎn)變和進入 、 退出障礙 ? 應努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化； ? 把進入障礙和退出障礙綜合起來分析 ， 更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡： 退出障礙 進入障礙 低 高 低 低的穩(wěn)定的收益 低的風險大的收益 高 高的穩(wěn)定的收益 高的風險大的收益 ? （ 四 ） 競爭對手的選擇 ? 競爭對手不止一個時 ， 是四面出擊 ？ 還是利用其中某些對手或防范另一類對手 ？ ? 大量研究發(fā)現(xiàn) ， 在很多產(chǎn)業(yè)中 ， 合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位 ， 有助于實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標 、 改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ， 有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進入 。 ? 1． 增強競爭優(yōu)勢 ? 2． 改善當前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ? 3． 協(xié)助市場開發(fā) ? 4． 扼制進入 ? 替代的威脅 ? 所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅 ， 有的是經(jīng)濟因素 ，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺 ， 如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結(jié)果 ， 如晶體管代替電子管 ，彩顯代替黑白顯 。 從替代品的作用看 ， 有的只起短暫的補充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并導致某一行業(yè)的衰退 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白管 。 ? 由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚 。 ? 替代品是廣泛存在的 ， 但對不同行業(yè)的影響程度并不相同 ， 當一個行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時 ， 替代品的影響更加密切 。 ? 一 、 辨識替代品 ? 本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品 。 比如 ， 汽車 、 火車與飛機極不相同 ，但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能 —— 點對點的運輸 。 ? 二 、 替代的經(jīng)濟性 ? 替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失 。 也即 ，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本 ， 就可替代另一產(chǎn)品 。 ? 轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產(chǎn)品的相對價值 /價格比 ， 還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評價標準的影響 。 ? 三 、 替代和防替代戰(zhàn)略 ? 1． 針對替代品的威脅 ， 行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為 。 ? 70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品 ——可發(fā)姆 ， 用來制造皮鞋 。 后來 ， 皮革行業(yè)聯(lián)合 ，大作廣告 ， 說可發(fā)姆透氣性 、 舒適性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行業(yè) ， 把可發(fā)姆生產(chǎn)技術賣給了波蘭 。 ? 2． 通過 ↓成本或改進產(chǎn)品來 ↓RVP（ 相對價值 /價格 ） ? 3． 通過各種辦法來 ↑顧客的轉(zhuǎn)換成本 ? 4． 為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途 ? 5． 目標轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場 ? 棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖 、 絲綢的威脅 ， 為此 ， 可轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣 、 休閑服裝或高檔服裝的顧客 。 ? 6． 當替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強關聯(lián)性時 ，不妨進入替代品產(chǎn)業(yè) ， 以獲取關聯(lián)優(yōu)勢 。 （ 共同的銷售渠道和買方等 ） ? 7． 當整個行業(yè)面臨因技術進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時 ， 尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略 。 例如 ， 在安全警衛(wèi)行業(yè) ， 電子報警系統(tǒng)是強大競爭力的替代品 。 尤其一些重要部門和單位 。 安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略 ， 就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結(jié)合 。 ? （ 一 ） 作為競爭對手的供應商 （ 寄生關系 ） ? 企業(yè)主要關心原料的價格 、 數(shù)量 ， 并設法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力 。 ? 把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則 ， 即盡可能減弱它們討價還價的能力 ， 以獲得更大的利益 。 ? （ 二 ） 作為合作伙伴的供應商 ? 為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應和維護質(zhì)量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系 ， 企業(yè)最好把供應商作為合作伙伴 。 ? 顧客的討價還價能力 ? 顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務的購買者 ， 是服務的對象 。 可以是個人 、 家庭 、 組織機構(gòu) 、 政府部門 ，可能在國內(nèi) ， 也可能在國外和地區(qū) 。 限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎 、 前提 。 ? （ 一 ） 顧客的討價還價能力 ? 企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為 ，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務 、 價格更低等 。 ? 顧客具有較強的討價還價能力的情況有： ? （ 1） 相對于供應商而言 ， 顧客的數(shù)量小 ， 規(guī)模大 （ 購買 ） ， 也即顧客非常集中； ? （ 2） 顧客的轉(zhuǎn)換成本較低 ， 較易找到其他供應商或替代品； ? （ 3） 顧客的產(chǎn)品是標準化的 ， 缺少差別化 ，顧客對價格非常敏感； ? （ 4） 顧客具有后向一體化的資源 、 能力； ? （ 5） 顧客充分了解供應商的產(chǎn)品信息 ， 如制造過程 、 成本和價格 、 供應商與其他競爭對手交易的時間 、 條件 。 ? （ 二 ） 顧客的購買行為和特性分析 ? 顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務 ？ （ 價格低 ？ 質(zhì)量高 ？ 快速送貨 ？可靠服務 ？ 廣告 ？ 推銷能干 ？ ） ? 應用 ? 五因素模型 ? 是認識行業(yè)結(jié)構(gòu)特點的重要分析工具之一 ， 在應用時 ， 需要明確和注意： ? 1． 不同行業(yè)的獲利性有很大的差異 ， 因此 ，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關鍵要素之一； ? 2． 即使同一行業(yè) ， 不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同 。 ? 也即 ， 企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經(jīng)營業(yè)績有非常重要的影響 。 行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平 。 ? 3． 行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移可能發(fā)一顯著的變化 。 ? 如 ， 80年代早期 ， 汽車 、 計算機制造商是高利潤 ， 90年代早期 ， 只能維持中 、 低水平的利潤率 ， 所以不能單用靜態(tài)分析 ， 還必須作縱向分析 ， 考察行業(yè)隨時間的變化 。 ? 4． 由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化 ， 并且 ，很可能人們難以預測 ， 因此 ， 必須承認行業(yè)結(jié)構(gòu)所