創(chuàng)業(yè)的營銷計劃(編輯修改稿)
2025-02-10 23:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 費群體的內(nèi)心 ， 與消費者產(chǎn)生情感共鳴 ， 起到了良好的營銷效果 。 奇瑞汽車經(jīng)典營銷案例 重新定位 ? 企業(yè)進(jìn)行二次定位 ， 使目標(biāo)顧客對其產(chǎn)品新形象有一個重新的認(rèn)識過程 。 1923年 ， 可口可樂的第七任總裁將可口可樂定位為大眾日用飲品；二戰(zhàn)爆發(fā)后 ， 可口可樂利用新聞媒體發(fā)起一場 “ 第二次世界大戰(zhàn)與可口可樂 ” 的大論戰(zhàn) ， 將產(chǎn)品定位為士兵更好休息的慰勞品和軍需物資；二戰(zhàn)結(jié)束后 ， 和平再次降臨 ， 可口可樂公司不失時機地亮出了“ 和平天使 ” 的企業(yè)定位 ， 產(chǎn)品也相應(yīng)地變成了 “ 爽心 ” 、 “ 怡神 ” 的最佳飲品； 70年代初 ，可口可樂在遭遇了百事可樂的挑戰(zhàn)之后 ， 又將自己定位為 “ 這是真品 ” ， 暗示其他可樂都是在模仿可口可樂 。 對峙定位（迎頭定位） ? 將產(chǎn)品定在與競爭者相似的位置上 ， “ 針鋒相對式 ” 定位 。 ? 采用條件： （ 1） 能生產(chǎn)更好的產(chǎn)品； （ 2） 市場容量夠大； （ 3） 企業(yè)資源雄厚 ， 實力超過對手 。 案例： 在世界飲料市場上，作為后起的百事可樂進(jìn)入市場時，就采用過這種方式。 “ 你是可樂 ,我也是可樂 ” ，與可口可樂展開面對面的較量，實行迎頭定位，企業(yè)必須做到知己知彼，力爭比競爭對手做得更好。否則，迎頭定位可能會成為一種非常危險的戰(zhàn)術(shù)，將企業(yè)引入歧途。 回避定位（避強定位） ? 避強定位：一種避開強有力的競爭對象的市場定位 。 企業(yè)突出宣傳自己的相對優(yōu)勢 ， 在某些價值的產(chǎn)品屬性上取得領(lǐng)先地位。 “ 七喜 ” 汽水突出宣傳自己不含咖啡因的特點，成為非可樂型飲料的領(lǐng)先者。 2023/2/10 40 市場進(jìn)入戰(zhàn)略與策略 第四部分 2023/2/10 41 ? 質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如海爾 ? 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如 OTIS ? 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如 SONY ? 多樣化領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如海爾洗地瓜土豆的洗衣機 ? 關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如櫻花抽油煙機 ? 威望領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如賓利 ? 價值領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如本田雅閣 ? 廉價領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：如格蘭仕 2023/2/10 42 ? 確定挑戰(zhàn)對象：市場領(lǐng)導(dǎo)者；規(guī)模相似但經(jīng)營不良的公司；規(guī)模小 、 有特色的公司 ? 尋找挑戰(zhàn)對象的弱點： 4P、 銷售 、 研發(fā) 、 財力 （ 如 IBM收購 LOTUS） 、 組織等 ? 挑戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇：正面挑戰(zhàn)；側(cè)翼進(jìn)攻 (佳能復(fù)印機 )；包圍進(jìn)攻 （ 產(chǎn)品 、 價格 、 渠道包圍 ） ；游擊進(jìn)攻 ? 挑戰(zhàn)武器：價格折扣；低價產(chǎn)品；聲望產(chǎn)品策略；產(chǎn)品創(chuàng)新；改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)；選擇新渠道；低成本；密集促銷 2023/2/10 43 ? 選擇追隨對象：創(chuàng)新者；市場領(lǐng)導(dǎo)者；有成功模式者 （ 直銷業(yè) ） ? 追隨戰(zhàn)略：全面追隨；距離追隨 （ 好迪追隨案例 ） ；革新追隨 （ 如松下公司的錄像機 ） ? 追隨型戰(zhàn)略適合于具有較強的跟蹤竟?fàn)帉κ智闆r與動態(tài)的技術(shù)信息機構(gòu)與人員 ， 較強的追隨能力 、消化能力 、 吸收能力與創(chuàng)新能力的企業(yè) 。 例如雙匯集團就是采取了追隨策略而取勝的 。 雙匯火腿腸面市以來 ， 最大的競爭對象就是春都品牌 。 在面對春都這個實力強勁的競爭對手時 ， 雙匯集團則采取了緊緊追隨春都火腿腸的策略 ， 使得雙匯集團花很少的資金 ， 追隨著春都火腿腸走俏全國 ，同時還使得雙匯在初期市場開拓上少走彎路 ， 同時又不影響其發(fā)展步伐 。 另外 ， 追隨型戰(zhàn)略在家具行業(yè)的應(yīng)用也很廣泛 ， 很多中小企業(yè)大多靠采取追隨型產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而取勝 。 2023/2/10 45 ? 尋找補缺機會：捕捉消費者的煩惱 （ 如豐田進(jìn)入美國市場 ） ；瞄準(zhǔn)對手弱點 ? 選擇補缺市場：可衡量性 、 足量性 、 差異性 、行動的可能性 ? 補缺戰(zhàn)略選擇：最終用戶專業(yè)化 （ 如北大方正照排系統(tǒng) ） ；垂直專業(yè)化 （ 產(chǎn)業(yè)鏈某環(huán)節(jié) ） ；小顧客專業(yè)化 （ 小容量冰箱 ） ；特殊顧客專業(yè)化；產(chǎn)品專業(yè)化；服務(wù)專業(yè)化 （ 聯(lián)想服務(wù)外包 ） ；渠道專業(yè)化等 2023/2/10 46 ? 避：創(chuàng)業(yè)者在弱小階段避免和大型企業(yè)的正面沖突 。 ? 借：充分利用大型企業(yè)的資源來發(fā)展自己 。 （ 如 OEM） ? 聯(lián)：創(chuàng)業(yè)者將自身的領(lǐng)域聯(lián)結(jié)成片 ，也即將各個補缺市場聯(lián)結(jié) ， 由小到大， 由弱變強 。 ? OEM生產(chǎn) ， 即代工生產(chǎn) ， 也稱為定點生產(chǎn) ， 俗稱代工， 基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品 ， 而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品 ，控制銷售渠道 ， 具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn) 。 之后將所訂產(chǎn)品低價買斷 ， 并直接貼上自己的品牌商標(biāo) 。 這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱 OEM， 承接加工任務(wù)的制造商被稱為 OEM廠商 ， 其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為 OEM產(chǎn)品 。 可見 ， 定點生產(chǎn)屬于加工貿(mào)易中的 “ 代工生產(chǎn) ” 方式 ， 在國際貿(mào)易中是以商品為載體的勞務(wù)出口 。 2023/2/10 48 ? 產(chǎn)品與新產(chǎn)品開發(fā)策略 ? 產(chǎn)品組合策略 ? 品牌策略 ? 包裝策略 2023/2/10 49 ? 定價決策：成本導(dǎo)向 、 價值導(dǎo)向 、 競爭導(dǎo)向 ? 新產(chǎn)品定價策略：撇脂 、 滲透 ? 價格調(diào)整策略： ① 折扣與折讓：現(xiàn)金折扣；數(shù)量折扣；功能折扣；季節(jié)折扣；價格折讓（ 以舊換新 、 促銷 ） 。 ② 差別定價 。 ③ 心理定價：聲望定價；尾數(shù)定價；招徠定價 。 ? 產(chǎn)品組合定價 2023/2/10 50 ? 渠道類型設(shè)計 ? 渠道成員選擇 ? 渠道激勵與評估 ? 根據(jù)分銷渠道的長短度可分為長渠道和短渠道 ? 根據(jù)分銷渠道的寬窄度可分為寬渠道不窄渠道 ? 根據(jù)分銷渠道的面對直接消費者的方法 ， 可分為直接式渠道和間接式渠道 案例：中國空調(diào)行業(yè)分銷渠道模式比較 ? 美的模式 ——批収商主尋模式 ? 海爾模式 ——直供模式 ? 格力模式 ——廠商股份合作制 ? 志高模式 ——區(qū)域總代理制 美的模式 ——批収商主尋模式 美的公司在國內(nèi)每個省幾乎都設(shè)立了自己的分公司 ， 在地市級城市建立了辦事處 。 在每一個區(qū)域市場 ，美的分公司和辦事處通過當(dāng)?shù)氐呐鷧虂砉芾砹闶凵?。 美的這種渠道模式的形成 ， 不其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場環(huán)境有關(guān) ， 利用這種模式可以從渠道融資 ，吸引經(jīng)銷商淡季預(yù)付款 ， 緩解資金壓力 。 淡季時 ， 經(jīng)銷商向制造商支付預(yù)付款 ， 付款較多的大經(jīng)銷商可以得到更多的優(yōu)惠折扣 。 美的模式 ——批収商主尋模式 美的分公司 美的分公司 美的分公司 美的空調(diào)工廠 批發(fā)商 批發(fā)商 批發(fā)商 大商場 零售商 零售商 零售商 大商場 美的渠道成員分工 批収商負(fù)責(zé)分銷 :美的公司直接向批収商供貨 ， 再由批収商向零售商供貨 。 制造商負(fù)責(zé)制定批収價格和零售指尋價 ， 但幵丌強制批収商遵守 。 制造商負(fù)責(zé)促銷 :美的分公司會要求批収商上報其零售商名單 。 便亍了解實際零售情況 ， 還可依此向零售商提供相關(guān)促銷活勱 共同承擔(dān)售后服務(wù) :安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施的 ， 但費用由制造商承擔(dān) 。 美的模式的利弊分析 優(yōu)點 : ? 降低營銷成本； ? 可以利用批収商的資金； ? 充分収揮渠道的滲透能力
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