【文章內容簡介】 ..愿景 (Vision)? 5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？– 應該從事哪些業(yè)務領域？– 市場競爭地位？– 發(fā)展方向？戰(zhàn)略目標? 萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標：– 以增長為導向的目標？– 以盈利為導向的目標？2023年的萬科Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024533TextLines 業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合現(xiàn)有的業(yè)務組合如何優(yōu)化 ... ...是否應該進入新的業(yè)務領域高低低 高萬科的競爭能力行業(yè)增長潛力優(yōu)化措施：? 擴張? 收縮? 維持? 退出工藝品房地產高低低 高行業(yè)利潤水平行業(yè)增長潛力應該如何選擇新的業(yè)務領域：? 高盈利高增長? 高盈利低增長零售? 低盈利高增長代表銷售額1Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024534TextLines戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括業(yè)務 B業(yè)務 C業(yè)務 A目標 +%0100銷售額稅前利潤資產資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等? 市場數(shù)據(jù)? 競爭信息? 內部數(shù)據(jù)? 客戶的信息，等戰(zhàn)略項目包括A例如： 采購 B2B平臺– 投資– 時間安排– 實現(xiàn)程度戰(zhàn)略業(yè)務包括B目標月 累計銷售額稅前利潤資產資本回報率投資凈現(xiàn)金流，等同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024535TextLines 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產品 /市場組合和發(fā)展路徑競爭優(yōu)勢目標優(yōu)勢1 23差異化集中優(yōu)勢成本領先服務 成本整個市場細分市場從事的領域資源 設計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè)管理現(xiàn)在的萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.....產品 1產品 2產品 3市場 1 市場 2 市場 3產品 1產品 2產品 3市場 1 市場 2 市場 3發(fā)展曲線2Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024536TextLines價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法客戶管理裝潢設計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項目管理 施工項目驗收廣告策劃營銷計劃 銷售資源 設計 建筑 裝潢 物業(yè)管理土地儲備建材生產概念設計建筑設計環(huán)境設計原材料采購營銷? 由于 土地 交易 不 規(guī)范，短期 內， 土地 的 獲取能力 是 影響 企業(yè) 競爭 力 的重要 因素? 從 長遠 來 看， 土地 交易將 日趨 規(guī)范、 公平、 合理? 大 部分 房 產 企業(yè) 都將 建筑 設計 與 環(huán)境設計 外 包 給 專業(yè) 公司 來 做? 設計 環(huán)節(jié) 是 整 個 房產 開發(fā) 過程 中 的 核心 部分 之 一， 將 越來 越 被 關注、 重視? 我 國 的 建筑 工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有 一 系列 的規(guī)定 來 管理 建筑 工 程 的 施 工、 質量等? 由于 建筑 工 業(yè) 的 較 低 利潤及勞動 密 集 等 特點， 許 多房 地 產 公司 均 將 建筑施 工外 包 給 建筑 承 包 商? 大 部分 房 產商 不 涉及 裝潢 業(yè)務? 可 將 其 作為 一 種 附加 的 增 值 服務? 可 成為 一 種 差異 化產品 的 方法? 較 多 房 產 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產品推 銷 階段? 由 工程 完 工 后 的 產品 推 銷轉 向 工 程 建 設 前 的 企 劃 定位? 從產品推銷轉向整合營銷? 沿海經濟 發(fā) 達地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐 漸 成為一 個 單獨 的 產業(yè) 形態(tài)? 在 內 陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善? 在 物 業(yè) 管理 作為 一 個 獨立 的產業(yè) 形態(tài)， 與房 產 開發(fā) 的 關聯(lián) 性 將 越 來 越少通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入 /退出的策略資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析現(xiàn)狀與趨勢以 房地產 業(yè)務 為例 房地產業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024537TextLines組織結構調整 : 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結構設計原則ABC? 單一 產品， 如： 鋼鐵? 成本 領先 戰(zhàn)略? 規(guī)模 經濟 和 經驗? 高的 能力 利用率? 運營 的 高 效率? 成本 管理? 流程 優(yōu)化? 職能 型 組織 結構? 指導 型、 集中 決策? 高 科技， 多 產品， 如： 醫(yī)藥 ? 技術 領先 戰(zhàn)略? 產品 開發(fā)，不斷 推 陳 出 新 ? 應用 導向 、 縮短 產品 上市時間? 以新品 上市 流程 為 中心? 產品 /區(qū)域 劃分 的 組織 結構? 產品 開發(fā) 和 市場 營銷 的 項目 制 運作 ? 品牌 產品， 如： 消費品 /房 地 產? 市場 份額 最大化 戰(zhàn)略? 品牌 領先? 顧客 導向 和 服務 導向? 以銷售 和 服務 流程 為 中心? 客戶 /市場 劃分 的 組織 結構? 關鍵 客戶 管理3Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024538TextLines組織結構設計應該結合房地產業(yè)務的運作方式單 項目運作? 一段時間內公司主要精力集中在一個項目上? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目多 項目運作描述? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產項目? 各個項目處于不同的區(qū)域市場? 各個項目的運作并行獨立，自成體系? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在? 更多強調自主開發(fā)? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）特點? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部? 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展? 重慶龍湖例子 ? 北京萬通? 中宏天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024539TextLines萬科應該建立適應多項目運作的組織結構單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點? 管理成本相對較高? 資金壓力大? 風險以累計的概率呈現(xiàn)? 品牌延續(xù)性較弱? 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 )? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 )? 發(fā)展速度相對較慢? 一次性風險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調脫節(jié)? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 ? 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張? 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 )? 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險? 品牌延續(xù)效應高? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應? 資金壓力相對較小? 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 )? 管理成本低? 物業(yè)管理便于集中管理Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024540TextLines萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目萬通的組織結構和特點? 董事會領導下的項目經理負責制? 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會– 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排– 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位? 公司對項目實行預算管理? 內部實行分級審批制度? 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權? 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策? 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員? 確定專門人員進行市場研究優(yōu)勢? 對市場風險和政策把握準確? 內部擁有一批高素質的項目管理人材? 集體決策降低公司的決策風險? 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險劣勢? 決策時間長? 管理成本相對較高案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024541TextLines萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會形象，給員工高工資和高福利 (員工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 )充分創(chuàng)造機會，讓每個人表現(xiàn)自己的才能(研討會、內部網、論壇 )民主化的管理和決策方式鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(寬容的態(tài)度對待辭職人員 )多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業(yè)文化：尊重個人差異和民主化管理萬 通 集團 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024542TextLines萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一對市場風險和政策的準確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質管理人才強大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結構、運作模式和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系案 例 分析：北京萬通Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024543TextLines中鴻天房地產有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副總經理率領下屬部門承擔不同的職責，保證開發(fā)的項目按部就班地完成參與人員及部門房地產開發(fā)價值鏈項目選擇與定位投入 /資方案產品設計報建建筑施工銷售售后服務物業(yè)管理總經理業(yè)務管理副總經理 財務副總經理產品設計副總經理物業(yè)公司售后服務部銷售部工程部 采購部開發(fā)部產品設計部財務部案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024544TextLines中鴻天房地產有限公司在公司內部引進市場競爭機制，充分調動各部門的積極性中鴻天房地產有限公司房地產開發(fā)的運作模式? 項目的選擇和定位完全由總經理潘石屹決定? 公司設立三個副總經理，分別負責財務、產品設計、和業(yè)務管理，三個副總經理各負其責? 內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立 “末位淘汰制 ”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散? 項目在開發(fā)過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產品的定位? 項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包? 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散? 售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢? 內部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質量較高? 職能清晰、市場反應快? 對市場和政策把握準確劣勢? 總經理一人決定項目的選擇，風險大? 需要一批高素質管理人材案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024545TextLines中鴻天房地產有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質和團結的專家型高層管理團隊公司內部的市場競爭機制充分把握市場的趨勢，不斷調整產品定位產品的創(chuàng)新案 例 分析：中鴻天Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA4301202399024546Text