【文章內容簡介】 包括所有因關閉工廠而節(jié)省的固定成本與可變成本。消費者經濟學也是一個要點。交貨、安裝以及其它與產品生命周期相關的成本都將決定生產者的價格水平。 選擇相關單位成本分析 客戶地位 /行業(yè)條件 相關成本 ：邊際成本 /增量成本 何時相關 ：產量增加，新流水線的增加 相關成本 長期總成本 （全再投資成本） 決定關閉工廠 非沉沒成本“現(xiàn)金成本” 決定進入新的行業(yè)成本 消費者的經濟學 相關成本 ：交貨成本 何時相關 ：交貨以后較小的成本與價值的差異 安裝成本 安裝以后較小的成本與價值差異 生命周期成本 產品生命周期中可測量或感知的成本、價值差異 總的原則 包含時間周期越長，包含成本項目越大 在決定哪些成本包含于成本曲線分析內的時候，同時應決定數(shù)據(jù)收集 /分析的優(yōu)先度。這包括成本結構中主要元素的分析，以及那些占成本中很大一塊的特有成本（例如，由遍布全國的工廠向某個特定區(qū)域供貨時產生的運輸成本）。以下的矩陣可以幫助設置優(yōu)先度。 關鍵成本因子以及他們的優(yōu)先度 成本因子 1. 設計的復雜度 2. 規(guī)模 3. 累積經驗 4. 工人勞動效率 5. 質量 6. 整合程度 7. 專業(yè)度 8. 流程結構 9. 國際參與度 10. 社會 /勞動力成本 11. 設計速度 12. 生產自動化程度 13. 靈活性 /非標要求 14. 能源成本 15 運輸成本 16 俘獲市場的存在度 17 管理控制系統(tǒng) 大 競爭者之間潛在的結構性差異 潛在成本數(shù)量 小 大 13 15 11 14 16 9 3 1 10 高 中 低 17 4 8 2 7 5 6 12 行業(yè)成本曲線分析是一個需要較高分析技巧且費時的工作。因而項目組需要一些技巧來應付客戶的提問。例如，通過對行業(yè)中最高、最低成本生產者的關注，項目組可以發(fā)展起關于生產能力的增加對市場價格以及利潤沖擊的假說。 “勾勒”行業(yè)成本曲線 單位成本：例 1 低成本的生產者 高成本的生產者 行業(yè)成本曲線比較“平緩” ? 競爭性市場 ? 生產能力變更對價格和利潤的影響較小 低成本的生產者 高成本的生產者 單位成本：例 2 行業(yè)成本曲線比較“陡峭” ? 和競爭性市場不同，低成本者獲得較高利潤 ? 生產能力變更對價格和利潤的影響是實質性的 另一個“捷徑”是運用公開的數(shù)據(jù)與客戶訪談來排列競爭者的成本順序，這將會使你產生以下假設：誰“設置”了市場價格？生產能力的擴張會使我們或我們的競爭者放棄市場嗎？需求曲線的變化如何影響行業(yè)？同時它還會幫助辨識競爭者 /成本的種類 估計的范圍 ? 辨識成本最高 /最低 ?將客戶定位 ?辨識誰“制定”市場價格 ?辨識進一步分析的優(yōu)先度 最后，項目組應當將注意力僅集中在那些對市場起戰(zhàn)略性重要作用的競爭者身上。 選擇進行分析的競爭者 首要性 基本原理 高成本的制造商以及下一個潛在的進入者 ? “設置”市場化價格帶 ? 如果需求曲線向上遷移，新進入者將設置“新價格” 委托方與最近的競爭者 ? 辨識委托方的相關利潤率 ? 作出預測，如果成本降低或新生產能力擴張會導致委托方離開市場 大批量生產的競爭者 ? 那些對價格與利潤能產生巨大沖擊的玩家所作出的擴大 /縮小生產能力的決定 ? 幫助辨識日益增高的回報率對行業(yè)規(guī)模的影響 產品可替代性，差異化的成本以及生產能力的轉換潛力是成本曲線分析的難點。幸運的是，線性規(guī)劃技術可以幫助我們處理這些難點。詳見“微觀經濟學框架”一書。 成本曲線分析的難點 產品可替代性 A 1 B 2 C 1 難點 通常能滿足購買者需求的產品是很多樣的。例如，如果想要為快餐業(yè)建立一條成本曲線，你就必須估計各種產品 漢堡包、比薩、肯德雞的不同制造成本 進入市場的不同成本 供應商 產品 市場 A B 1 C 3 D 1b 1a 1c 難點 同一產品在滿足不同顧客集團時會產生不同的成本。因此，對每一個顧客集團都應該畫出不同的成本曲線 可交換供應 供應商 產品 市場 A B 1 C D 難點 有限的生產能力被分配在不同產品的生產上，因此很難區(qū)分某個特定產品上究竟分得了多少生產能力 2 1 2 供應商 產品 市場 項目組必須注意建立成本曲線的四個階段（ 1）決定成本曲線的應用范圍（ 2）選擇模型的元素與結構 （ 3）搜集資料（ 4）解決、解釋和執(zhí)行有效性檢驗 建立行業(yè)成本曲線的四個階段 決定成本曲線應用范圍 行業(yè)競爭態(tài)勢如何？ 非競爭性因素可以調整嗎？ 如果不行，試一下其他框架 選擇模型的元素與結構 哪些產品、成本與生產能力是相關的？ ? 定義相關產品、服務的組合，包括替代品 ? 辨識購買者集團以及估計每個產品的需求曲線 ? 在行業(yè)動態(tài)變化的前提下決定相關成本 （ 1）生產者如何定價？例如，他們如何考慮邊際成本，機會成本 （ 2）哪些成本可以直接被消費者所預見？ 搜集資料 我們到那里去搜集資料？ ? 運用公開數(shù)據(jù) ? 委托方提供 ? 用委托方的數(shù)據(jù)作為基準來估計整個行業(yè)的成本曲線 ? 見“估計成本曲線的實際方法” 解決、解釋和執(zhí)行有效性檢驗 對于行業(yè)動態(tài)我們還可以說些什么 行業(yè)遠景如何 敏感度分析 改變產品屬性所帶來的沖擊？即使是日用品也可能有某些差異化 總體的問題 模型復雜度如何？ ?將相類似的公司編組，可以起到簡化模型的作用 ?如果規(guī)模是一個重要參量的話，那么這樣的編組會很有效 數(shù)據(jù)精確度如何？ ? 粗略的數(shù)字也能提供有效的內涵。更重要的是分析每個競爭者，看誰是成本最高的人，他們生產能力如何 價格相似程度如何？ 或者價格杠桿運行情況如何？ 微觀經濟學培訓模型內容： 行業(yè)環(huán)境分析：結構 — 行為 — 績效 (SCP)模型 結構：需求分析、供給分析 行為：博弈論 績效：財務績效衡量 工具與結構備選資源 附錄：案例與練習 3 行為：博弈論 博弈論向 SCP模型提供了一些很有用的研究競爭性行為的框架。它幫助客戶理解當制定一些價格策略，營銷策略，或進入、退出市場策略時，其競爭對手相應策略。另外，它也能幫助尋找能夠創(chuàng)造利潤的戰(zhàn)略選擇。這一章里簡要介紹博弈論概念，在附錄中可以找到相應的案例與解決方案。 博弈論重點研究競爭行為 外部變革 反饋 行為 C 績效 P 結構 S 反饋 反饋 行業(yè) 制造商 廠商行為 博弈論 ?營銷 ?定價 ?生產能力改變 ?垂直整合 ?內部效率提高 ?競爭者 /供應商 /客戶相應動作及動機 ?新進入者如何制定策略 囚徒困境是博弈論中同時作出選擇的經典案例。貝克和瓊斯因為一項共同犯罪而被起訴，警方把他們隔離囚禁起來，如果他們都招供，每人將入獄 8年；如果都不招供，每人入獄 4年；如果只有一人招供，那他將入獄 2年，而另一個將被判刑 10年。貝克與瓊斯只有兩種選擇：坦白，或是抵賴。這樣，兩個囚徒面臨的對策格局如下，對于兩個人來說，坦白都是優(yōu)勢策略，盡管它比兩個人事先串通好同時抵賴要差，但由于他們在審訊時被隔離，導致同時坦白這種均衡結果。 博弈論例子（囚徒困境） 4年 2年 8年 10年 4年 2年 8年 10年 瓊斯 貝克 坦白 抵賴 抵賴 坦白 對兩個人都是優(yōu)勢策略 囚徒困境在經濟學中有很多應用，例如，它能夠解釋“價格戰(zhàn)”。在下圖中，“喬丹航空公司”與“巴克利航空公司”必須同時公布太陽城與芝加哥之間航班的價格。與囚徒困境相同，他們通過“盈利矩陣”分析，最終決定同時降低價格。如果雙方都維持原價，盈利會更多，但它并不是一種均衡狀態(tài)，因為兩家公司都想通過降低價格的方法來獲得市場分額，增加利潤。這種邏輯也能解釋為什么底價保密的政府工程投標，競標者都盡量壓低自己的價格。 價格戰(zhàn)是囚徒困境博弈的經典案例 $100 $125 $75 $50 $100 $125 $75 $50 巴克利航空 喬丹航空 削價 不削價 不削價 削價 對兩個公司都是優(yōu)勢策略 囚徒困境只是一種“靜態(tài)”的博弈：所謂靜態(tài)就是指雙方在不知對方的行動時，一次性同時作出決策。而博弈論也發(fā)展了其它類型的博弈框架，包括：動態(tài)博弈（行動是有先后次序的；后者隨前者的行動而作出相應的決策），連續(xù)性動態(tài)博弈（決策隨對手的動作一變再變，大多數(shù)定價策略都屬于這種博弈）。 不同類型的博弈 靜態(tài) 動態(tài) 輸 輸 輸 輸 贏 贏 贏 贏 … 我們推出了一種“四步法”，把博弈論框架應用于戰(zhàn)略發(fā)展中。下面我們將進行逐步演示。 戰(zhàn)略發(fā)展中博弈論的應用 步驟一 二 三 四 ?確定重要戰(zhàn)略問題（如定價，投資） ?分析競爭者，找出他們各自目標 ?確定自己 /競爭者 /新進入者的戰(zhàn)略選擇 ?確定應用的博弈種類（動態(tài)、靜態(tài)、連續(xù)等等） ?量化盈利矩陣 ?確定均衡戰(zhàn)略 回首過去，展望 未來 消除最不可能的戰(zhàn)略選擇 ?做敏感度分析 確定相關因素 重新回顧所做的前提假設 重新作出計劃，減少不確定性風險 ?找出可能影響競爭對手可能向最可能戰(zhàn)略選擇方向去的因素 ?評估方案，確定最佳選擇 ?找出實施方案 ?考慮新步驟，改變博弈規(guī)則（如果合適） ?評估短期博弈選擇 移動 靜止 ?評估長期目標 嘗試得出不同結果 促進 /抑制結果的發(fā)生 退出 博弈分析 改變博弈規(guī)則 實施 提出問題 在第一步中，工作組必須提出足夠的問題，找到競爭者與他們的戰(zhàn)略選擇，并確定所運用的博弈方法。最終要得到一個“盈利矩陣”，顯示所有競爭者的所有可能的戰(zhàn)略選擇?！坝仃嚒睂⒃诘诙街辛炕? 博弈分析 改變博弈規(guī)則 實施 提出問題 提出問題 步驟一 二 三 四 及問題 與者 略選擇 博弈方法 ?需要確定什么？ 價格？ 新產品？ 產量？ 競爭者的反應？ ?需不需要擴大 /縮小問題范圍？ 關聯(lián)性 ?哪些是主要被分析對象？ 競爭者？ 客戶？ 供應商？ 新進入者？ 替代者？ ?每一個參與者的選擇？ 目前地位 目標 限制性 明顯戰(zhàn)略意圖 ?一次性作出戰(zhàn)略選擇還是經過幾次修改作出選擇？ ?參與者知不知道其它人的行動計劃？ 在第二步博弈分析中，工作組必須首先對“盈利矩陣”中每一個單元格都要做詳細的經濟性分析，然后確定“均衡”方案。在下面的案例中，“ Alpha”電信公司必須決定是否降低產品價格；“ Beta”，在另一方面，必須確定進入電信市場的策略?！?Alpha”的優(yōu)勢策略是 無論“ Beta”公司如何行動，它維持原有價格都比降價賺更多的錢。認識到這些，“ Beta”應該選擇以高價位進入市場。在下圖中右下方的單元格中達到均衡。 博弈分析 不進入 以低價進入 以高價進入 Alpha 不降價 Beta 降價 50 0 100 15 0 20 35 60 45 5 70 30 如果 Alpha不降價，這是均衡策略 $,凈現(xiàn)值 在第三步中，工作組應該試著“改變博弈規(guī)則”，尤其是當目前均衡的博弈結果對我們的客戶不利時。 改變博弈規(guī)則 行業(yè)導向戰(zhàn)略 擴張基本需求 減少“有效”競爭對手數(shù)量 實行更高的平均價格 改變行業(yè)成本結構 ?建立轉換成本 ?公布價格配合策略 ?擴大銷售（如“開放性”結構；批發(fā)） ?刺激互補品需求 ?許可證技術 ?鼓吹效用（如產品目錄宣傳單） ?共同投資大額項目 ?聯(lián)合購買原材料 ?使行業(yè)成本曲線平滑 ?兼并，收購，或與競爭對手聯(lián)盟 ?減少供應商數(shù)量 當考慮“改變博弈規(guī)則”時，工