【文章內(nèi)容簡介】 域分公司，每一個分公司負責(zé)幾個省的業(yè)務(wù)分公司有開票權(quán)，有支配費用的權(quán)利；有針對當(dāng)?shù)夭煌纳碳艺{(diào)整不同的銷售政策的權(quán)利；可以自主決定銷售價格，總部定出底價，辦事處可根據(jù)市場情況上浮，其中的差價留作辦事處自主處理 與直供商的結(jié)款方式是簽定經(jīng)銷合同。但在實際操作上，付款方式是 按照“代銷”方式而采取月清月結(jié)開匯票給伊萊克斯；與經(jīng)銷商的結(jié)算 方式是要求經(jīng)銷商預(yù)付定金，可提高資金周轉(zhuǎn)率，緩解資金占用壓力 其特點有二：特點一是信息決策快，其北京分公司負責(zé)設(shè)計并實施，上報到華北區(qū)域經(jīng)理，只要華北區(qū)域經(jīng)理簽字同意，即可實施。其決策權(quán)在華北區(qū)，不必上報到總部。 格力的聯(lián)營公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 售后部 綜合部 財務(wù)部 后勤 執(zhí)行董事 格力的聯(lián)營公司管理模式 年終分紅按照股權(quán)比例分配，保證股本金有 3040%的收益；但不以現(xiàn)金形式返還，其中 50%沖作貨款，另外 50%可以作為股本金增加股本投入，如果不愿意加大投入，格力把這部分股份賣給新舊股東，再把現(xiàn)金返換給原持有人 股東的銷售額必須達到股本金的 12倍才能得到 3040%的收益（相當(dāng)于年底按銷售額給予 3%的返利），否則會相應(yīng)扣減；如果超過 12倍，有小車等獎勵 資料來源：格力原經(jīng)銷商、格力員工等 法人地位 權(quán)利 股東結(jié)構(gòu) 分紅 財務(wù)管理 獨立法人，聯(lián)營公司的董事長由格力公司總經(jīng)理董明珠擔(dān)任 人員安排 執(zhí)行董事由格力業(yè)務(wù)代表擔(dān)任，主要監(jiān)控聯(lián)營公司 銷售行為，保證資金和網(wǎng)絡(luò)的專用性；總經(jīng)理由各股東推薦產(chǎn)生，格力也會挑選合適自己的人選，原則上不招股東原有的業(yè)務(wù)員，即使聘用也會洗腦，以免他們偏幫舊東家 擁有獨立自主的經(jīng)營權(quán)。格力不投入股本金，也不享受分紅，法律 上沒有控股權(quán)，但是名義上有控股權(quán)，否則對聯(lián)營公司難以控制 財務(wù)管理上格力會派人定期對帳目進行審計，但不需要常駐人員，因 為格力不參與分紅，對費用控制不會太緊張；其他股東每人都有財務(wù) 代表負責(zé)查帳 股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，符合條件的經(jīng)銷商，參考以往的經(jīng)營業(yè)績按照一定 比例出資參股 分公司管理模式應(yīng)考慮的幾個因素 分公司應(yīng)及時對市場情況及競爭對手的行為作出反應(yīng) 靈活性 可控性 經(jīng)濟性 可持續(xù)性 總部要隨時掌握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，并保證對分公司的管理要及時到位，通過分公司實現(xiàn)總部的經(jīng)營戰(zhàn)略 分公司的銷售收入所產(chǎn)生的毛利應(yīng)足以支付其經(jīng)營費用，這與產(chǎn)品的銷量及公司的產(chǎn)品線有關(guān)。 分公司的管理模式能否適應(yīng)日趨激烈的市場競爭以及該模式的生存能力是判斷其可持續(xù)性的關(guān)鍵。 分公司管理的靈活性比較 海爾工貿(mào)公司 新飛 海爾 伊萊克斯 格力 新飛的對分公司的集權(quán)管理模式對分公司無放權(quán)，所有涉及經(jīng)營的決定均需總部批示，缺乏靈活性 海爾的工貿(mào)公司模式，以利潤為中心，自主決定扣點及促銷活動，并有權(quán)及時激勵員工。 伊萊克斯對分公司有放權(quán)，規(guī)定每年完成目標(biāo)營業(yè)額，并給予一定金額的預(yù)算。分公司經(jīng)理在此權(quán)限范圍內(nèi)，可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，因地制宜，反應(yīng)靈活 格力的聯(lián)營公司，有獨立的經(jīng)營決策權(quán)，自主經(jīng)營，自負盈虧 分公司管理的可控性比較 新飛 海爾 伊萊克斯 格力 新飛的對分公司的集權(quán)管理模式，強調(diào)總部對經(jīng)營決策權(quán)的絕對控制，對分公司無放權(quán)，可控性非常高 海爾的子公司模式，理論上講可控性最差，公司經(jīng)理權(quán)利過大， 易產(chǎn)生腐敗及財務(wù)混亂。但由于海爾良好的管理機制和極強的管 能力及藝術(shù)，保證了對子公司的控制力 伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，管理跨度適當(dāng)，總部集中管好幾個區(qū)域銷售公司即可，達到集權(quán)和分權(quán)的平衡。 格力的聯(lián)營公司模式，由于格力并不出資入股，管理上派代表監(jiān)督；不擁有公司的控制權(quán)，產(chǎn)品利潤空間趨薄時，該種模式很不穩(wěn)定，可控性變差。 分公司管理的可持續(xù)性比較 新飛 海爾 伊萊克斯 格力 新飛的對分公司的集權(quán)管理模式顯得被動，不能適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，可持續(xù)性不高。 海爾的工貿(mào)公司模式，有放權(quán)有監(jiān)督，有壓力有動力，市場表現(xiàn) 良好，顯示了強大的生命力。 伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，按地區(qū)因地制宜，反應(yīng)靈活，取得了不俗的業(yè)績，證明該模式可持續(xù)性很強。 格力的聯(lián)營公司模式，在競爭加劇，產(chǎn)品利潤空間趨薄時，該種模式很不穩(wěn)定，可持續(xù)性變差。 新飛目前的分公司管理模式與競爭對手相比 新飛 海爾 伊萊克斯 格力 靈活性 可控性 經(jīng)濟性 可持續(xù)性 高 中 低 新飛分公司管理模式應(yīng)解決以下主要問題 1，集權(quán)和分權(quán)的問題 ?“集權(quán)”的總部管理職能薄弱 ?分公司決策過程長，反應(yīng)速度慢 ?總部放權(quán)不夠，造成分公司被動應(yīng)戰(zhàn) 2，打破全國一盤棋的管理模式 3，將分公司從管理者變?yōu)榻?jīng)營者 4，創(chuàng)建信息收集、匯總、分析、共享的平臺 5，解決新飛渠道管理的低適應(yīng)性、低可控性 新飛采取競爭對手的分公司管理模式的可行性 海爾的子公司模式 格力的聯(lián)營公司模式 伊萊克斯的分公司模式 新飛的可行性 原因分析 通過資產(chǎn)紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權(quán)削弱大經(jīng)銷商的影響力，增強的渠道控制力和穩(wěn)定性 可以借鑒的方面 無強大的管理機制和能 力造成管理控制問題且 子公司需較長的產(chǎn)品線 支持 新飛與伊萊克斯產(chǎn)品線 接近且管理模式值得借鑒 貼近市場 決策迅速 良好管理機制 分權(quán)管理文化 格力模式的最大好處是把經(jīng) 銷商甚至零售商的資金和經(jīng) 營精力都套牢了，分散了廠 家的經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力 分公司的組織結(jié)構(gòu)和職能 分公司經(jīng)理 冰箱 業(yè)務(wù)員 空調(diào) 業(yè)務(wù)員 市場 專員 儲運管理人員 客戶服務(wù)人員 駐外 會計 ?負責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護 ?負責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護 ?負責(zé)分公司的市場信息收集及上報 ?負責(zé)規(guī)劃并實施分公司當(dāng)?shù)氐膹V告促銷活動 副經(jīng)理（客戶服務(wù)） 副經(jīng)理（空調(diào)） ?負責(zé)分公司當(dāng)?shù)氐目蛻舴?wù)工作及維修網(wǎng)點的管理 ? 負責(zé)分公司的費用報銷 ? 監(jiān)管代銷庫存監(jiān)管駐外庫存 ? 在分公司銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上根據(jù)庫存按期下要貨計劃 ? 負責(zé)管理分公司駐外倉庫保證帳物相符 ? 及時向駐外會計通報庫存情況 1，完成目標(biāo)銷售額 2，合理使用預(yù)算費用 3，策劃實施促銷方案 4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營政策 分公司職能 5，收集信息并通報總部 6，實施售后服務(wù) 7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨 8，開拓新的銷售渠道 賦予分公司相應(yīng)的權(quán)力加強分公司的經(jīng)營能力提高新飛的市場反應(yīng)速度 新華信建議對分公司進行如下授權(quán)： 自主支配一定金額的促銷預(yù)算； 自主策劃并實施適合當(dāng)?shù)厥袌龅拇黉N活動； 可在一定范圍內(nèi)，自主決定對商家的供貨價（如：上下浮動 1%） 在遵從總部大原則的前提下，可靈活調(diào)控經(jīng)營政策，如：返點，帳期，包銷方案，定制方案，等。 在給分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營意識和經(jīng)營靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實施 第一步 第二步 第三步 2023年 實施時間 2023年 2023年 管理模式概述 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為統(tǒng)一到岸價倒扣 10點 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進銷差價由分公司自行支配 ? 分公司的銷售費用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費用分公司可以按規(guī)定支配 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項費用 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設(shè)立費用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進銷差價即為分公司可以支配的各項銷售費用 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為總部的制造成本 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設(shè)立費用帳戶，分公司實現(xiàn)的進銷差價按一定比例提取分公司銷售費用 ? 2023年選擇地區(qū)為第三步進行試點 第一步的具體闡述 基本情況 與總部責(zé)權(quán)利分配 對分公司的考核 物流安排 資金流安排 信息流安排 目標(biāo)銷售額的完成情況，預(yù)算費用的合理使用。 分公司設(shè)立資金帳號，通過流動資金貸款完成與總部的購銷模式，總部按統(tǒng)一到岸價倒扣 10點作為與分公司的結(jié)算價格，分公司有能力實現(xiàn)進銷差價的，進銷差價歸分公司支配。 對完成年度目標(biāo)銷售額負有直接責(zé)任，總部負責(zé)對其進行考核。 分公司駐外倉庫覆蓋全省，具備配送能力。 銷售回款進入資金帳戶，總部從資金帳戶中留下分公司的流動資金后提取剩余部分。 市場信息由商家及公司業(yè)務(wù)員，促銷員反饋到分公司，匯總后向總部匯報。 在該種分公司管理模式下 ,新華信就以下方面提出了建議 ?流動資金管理 ?費用支配 ?年度預(yù)算 ?財務(wù)管理 ?價格體系 ?進銷差價 ?年度業(yè)務(wù)計劃 ?分公司物流 ?考核 第一步的利弊分析 利： 管理上有歷史連貫性，從總部到分公司無劇烈變化； 放權(quán)給分公司，決策過程加快，提高市場反饋速度及競爭力； 分公司有自由支配的資金用作當(dāng)?shù)氐墓P(guān)及人員獎勵； 分公司的激勵提高 通過流動資金貸款控制了分公司的庫存和提高了周轉(zhuǎn)速度 弊： 對分公司的激勵中沒有對分公司利潤意識的引導(dǎo)，為完成銷售額，分公司會主推個別暢銷產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不平衡，即：利潤率低的產(chǎn)品銷量大，利潤率高的產(chǎn)品銷量小。 有引起串貨的可能 第一步分公司的責(zé)、權(quán)、利 1，完成目標(biāo)銷售額 2，合理使用預(yù)算費用 3，策劃實施促銷方案 4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營政策 5，收集信息并通報總部 6，實施售后服務(wù) 7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨 8，開拓新的銷售渠道 1，產(chǎn)品二次定價權(quán) 2，滯銷機的削價權(quán) 3，銷售政策的制定 4，策劃實施促銷活動 5，自主支配當(dāng)?shù)貜V告費用 6，自主支配當(dāng)?shù)氐拇黉N費用 1， 分公司的進銷差價部分可以用于分公司自由支配 2，根據(jù)對分公司的業(yè)績考核對分公司進行獎懲 分公司的職責(zé) 分公司的權(quán)利 分公司的利益 第一步分公司下的銷售流程 銷售管理部集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨 生產(chǎn)制造部 財務(wù)部 銷售管理部 銷售分公司 經(jīng)銷商 /零售商 分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請 財務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費用 財務(wù)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動資金貸款 資金流 信息流 貨物流 財務(wù)部將分公司實現(xiàn)的進銷差價發(fā)放給分公司 資金帳戶 儲運部安排向各分公司按計劃發(fā)貨 銷售分公司與 經(jīng)銷商 /零售商 ?開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)回款 分公司與財務(wù)部結(jié)算，支付貨款 儲運部門 銷售管理部集中要貨申請后聯(lián)系儲運部門法貨 儲運部通知庫存 第一階段：對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行“流動資金額度管理”，其具體的銷售流程如下： 第一階段：總部向各銷售分公司提供流動資金貸款及費用撥款 第一步：總部根據(jù)冰箱、冰柜及空調(diào)的銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動資金額度 第二步：同時根據(jù)預(yù)算向各分公司提供日常經(jīng)營費用（固定費用，廣告促銷費用，人工費用等） 第三步： 各分公司分別設(shè)立“流動資金帳戶”，用于銷售購貨 第四步：總部銷售管理部及財務(wù)部定期（每季）評估、調(diào)整分公司流動資金貸款額度 各分公司運營資金額度的確定方法 運營資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)） ? 分公司庫存包括分公司駐外庫及代銷庫庫存 ? 分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如 30天； ? 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部根據(jù)運轉(zhuǎn)距離與運輸條件確定的天數(shù)，如 4天 分公司運營資金的管理辦法 ? 根據(jù)分公司營運資金計算辦法確定分公司的運營資金，并為分公司預(yù)提營運資金貸款 ? 分公司實現(xiàn)銷售回款后補足運營資金 ? 分公司運用補足后的營運資金繼續(xù)從總部進貨，與總部內(nèi)部結(jié)算 ,實現(xiàn)周轉(zhuǎn) ? 目標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)后，分公司由于銷售回款無法及時實現(xiàn)而運營資金不足，需要總部的更多貸款的，分公司可以向總部申