【文章內(nèi)容簡介】 少要影響本部門的經(jīng)手人，方案使其滿意發(fā)展與經(jīng)手人士的關系（），深入并擴大其他人的客戶關系如涉及價格一定是粗放性的或經(jīng)過調(diào)研后提供實際保價在一段時間內(nèi)，客戶領導及其他部門對方案表示認可，承諾進行后續(xù)交流輸入 : 輸出 :給予承諾進行技術(shù)交流透過技術(shù)交流至少讓客戶內(nèi)部的關鍵人物成為支持者方案演示與技術(shù)交流工作任務4輸入與輸出流程方案演示與技術(shù)交流 階段成功的標準透過調(diào)查來進行有針對性的技術(shù)交流 ，至少讓參加人員形成認同，同時承諾向下發(fā)展里程碑 技術(shù)交流任務清單 符合條件明確客戶內(nèi)部參加的角色、部門及關心的問題 (特別是項目負責人２、提醒售前技術(shù)支持人員和銷售顧問利用交流與客戶產(chǎn)生互動，了 解需求及建立關系３、利用對售前技術(shù)支持人員的評估來調(diào)查客戶內(nèi)部對項目演示的想法４、深入并發(fā)展經(jīng)手人士（）及其他人的關系輸入 : 輸出 :透過技術(shù)交流至少讓客戶內(nèi)部的關鍵人物成為支持者使需求更符合客戶的想法，發(fā)展更多的支持者，特別重要的是高層或項目評估負責人需求分析與正式方案設計工作任務5輸入與輸出流程需求分析與正式方案設計階段成功的標準透過跨部門的溝通與需求分析，制定有偏向性的方案，同時體現(xiàn)的內(nèi)容符合項目評估的標準里程碑 框架性需求調(diào)研與正式方案設定任務清單 符合條件擴大了解需求的部門及對象，使方案比較有針對性方案一定要符合未來項目評估的標準引導需求，發(fā)現(xiàn)問題，使方案有偏向性借此使銷售顧問擴大與其他部門之間的溝通，融洽客戶關系，力爭建立更多的支持者力爭找到高層或項目評估負責人來建立關系，了解需求輸入 : 輸出 :透過技術(shù)交流至少讓客戶內(nèi)部的關鍵人物成為支持者使項目評估已經(jīng)有了明確的傾向性態(tài)度項目評估工作任務6輸入與輸出流程項目評估階段成功的標準透過項目評估，使優(yōu)勢更明顯，而且符合項目評估小組的標準，并且明確項目評估小組對我方的傾向性態(tài)度里程碑 項目評估任務清單 符合條件明確招標已經(jīng)入圍．能夠幫助客戶建立技術(shù)參數(shù)及指標等最好滿足項目評估小組評估的內(nèi)容及標準發(fā)展客戶關系，明確項目評估小組各自的態(tài)度及傾向性（特別是關鍵人士）利用內(nèi)部的經(jīng)手人士，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，明確動向報價的協(xié)商及談判項目評估已經(jīng)確認有我公司來執(zhí)行實施輸入 : 輸出 :使項目評估已經(jīng)有了明確的傾向性態(tài)度對合同條款的內(nèi)容達成共識商務談判工作任務7輸入與輸出流程商務談判階段成功的標準協(xié)議內(nèi)容條款達成共識，對方案的偏向性，同時承諾里程碑 協(xié)議談判任務清單 符合條件協(xié)商合同條款的內(nèi)容對到貨期、實施進度、售后服務、付款方式、整體方案建議（含需求說明書 ）等細節(jié)有了明文規(guī)定，達成協(xié)議輸入 : 輸出 :對合同條款的內(nèi)容達成共識協(xié)議書的簽訂，發(fā)展關系，移交客戶的項目實施方案給實施部門，提供后續(xù)服務簽約成交并移交實施工作任務8輸入與輸出流程簽約成交并移交實施階段成功的標準簽訂協(xié)議，發(fā)展良好的關系，為后期的服務提供支持里程碑 簽約成交任務清單 符合條件?協(xié)議簽訂，高層互動?明確成交的條件與付款方式10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%客戶規(guī)劃和電話邀約客戶拜訪，初步調(diào)研提交初步方案商務談判方案演示與技術(shù)交流需求分析與正式方案設計項目評估簽約成交，移交實施發(fā)現(xiàn)問題，提出需求研究可行性，確定預算項目立項，組建采購小組建立采購標準招標，初步篩選確定首選供應商合同審核，商務談判簽約項目性銷售的流程管理客戶內(nèi)部采購流程管理項目性銷售流程管理銷售輔助工具 項目銷售成交系統(tǒng)3項目性銷售與流程管理 — 課程體系客戶內(nèi)部的采購流程管理銷售管理的運用介紹體系 解決問題 銷售管理建立與發(fā)展客戶關系（說對話）客戶內(nèi)部采購流程（找對人）方法引導客戶需求（做對事）項目銷售的推進流程管理使用介紹采購流程分析建立客戶內(nèi)部的組織架構(gòu)圖了解客戶內(nèi)部的采購流程分析客戶內(nèi)部的角色與分工明確客戶關系的比重制定差異化的客戶關系發(fā)展表了解客戶內(nèi)部采購流程圖總經(jīng)理 副總經(jīng)理副處 設備處副處 副處 副處科技處設備科科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室A P =舉例發(fā)現(xiàn)問題，使用部門提出需求項目可行性研究，確定預算項目立項 ,組建項目采購小組建立項目采購的技術(shù)標準對外進行招標，初步技術(shù)篩選項目評標,確立首選供應商合同審核，商務談判,增加附件簽定協(xié)議 ,確保實施2. 客戶內(nèi)部采購流程技術(shù)買家技術(shù)買家評估者決策買家財務買家評估者使用買家評估者使用買家操作層管理層決策層技術(shù)部門財務計劃部門使用部門分析客戶內(nèi)部的角色與分工角色、態(tài)度與關系角色 客戶所在采購中的角色 發(fā)起者、設計者、決策者、使用者、評估者態(tài)度 客戶對我們的態(tài)度 支持者、中立者、反對者關系 與我們之間的聯(lián)系的密切程度密切、頻繁、疏遠、未聯(lián)系分類 /特點考慮重點 公司內(nèi)角色經(jīng)濟買家利益平衡及最大化 總經(jīng)理技術(shù)買家可行性，技術(shù)，效果， 建議權(quán)，否決權(quán)技術(shù)測量中心或質(zhì)檢部使用買家應用方便，可操作性，使用權(quán)生產(chǎn)部財務買家付錢，形式為主，參與權(quán) 財務部教練買家符合公司采購標準、內(nèi)部催化劑業(yè)務部或計劃部采購部客戶內(nèi)部的五種買家教練買家誰是我們的 “ 線人 ” ？1. 希望你拿到生意的人2. 通常是客戶內(nèi)部的人3. 可能具有多重身份的人4. 必須及早與之發(fā)展關系的人— 經(jīng)辦人士！ 影響力買家誰是我們的 “ 小秘 ”1. 對決策最重要的影響者之一2. 往往是商務談判 負責人的親戚、秘書、老婆等3. 利用推薦和否決權(quán)來影響最后決策者明確客戶關系的比重項目決策人部門 對項目的作用 目前的關系 影響項目的比重張華 八人評估小組 領頭羊采購評標與內(nèi)部評估中立者 60%李建 八人評估小組成員采購 — 篩選信息選擇合適的廠家中立者 30%王桑 銷售部 影響力 反對者 10%副總總理 直接負責人 最總拍板人 不清楚 0初選產(chǎn)品顧客推動的影響力和競爭同業(yè)間的關系興趣本公司負責人員強化對策時間表檢查對策總經(jīng)理小無特別關 系保齡球同好1