【文章內(nèi)容簡介】 大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。 ? 然而，焦慮十分普遍 (國內(nèi)介紹戴明的書籍，通常把焦慮翻譯為恐懼 )，在管理人員中這種情況也十分常見。 ? 戴明說： “大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。 ” ? “焦慮所造成的實際損失，相當驚人。 ” ? 戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為 害怕引發(fā)爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。 ? 在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。 ? 他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中， 保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。 ? 所以， 只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領導者的信心，焦慮感才會消失 。 ? 打破部門之間的隔閡 ? 質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。研究、發(fā)展、設計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神 工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務可能遇到的潛在問題，并防患于未然。 ? 但必須注意， 思想上打破分工限制不是在行動上不分你我， 而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。 ? 為了說明部門間的隔閡無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說， 一家鞋廠的技術(shù)人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng) “ 成功 ” 了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接 —設計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。 ? 如果公司內(nèi)的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。 ? 對此，戴明主張，將公司 視為一個系統(tǒng)來管理 ，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等。 ? 撤除那些驅(qū)使工作人員提高生產(chǎn)力的標語口號 ? 戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。 ? 因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形 是系統(tǒng)不良造成的 ，員工無法左右， 不應一味要求員工 。 ? 戴明說： “你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但 ?目標 ?就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。 同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責，不是員工的職責。 ” ? 因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。 ? 空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。 ? 放棄華而不實，是質(zhì)量工作的起點。 ? 1廢除員工的定額標準，廢除管理人員的數(shù)值目標 ? 戴明主張， 設定 “配額 ”、 “每日工作量 ”或 “工作等級標準 ”等等，最容易傷害品質(zhì)。 ? 他說： “我還沒有看到可以用生產(chǎn)配額讓員工把事情做得更好的例子。 ” ? 制定工作標準，本意是用來控制成本，實際上卻會使成本加倍。 ? 如果要求一個銀行業(yè)務員每小時必須接待多少名顧客，那么就肯定會因為服務質(zhì)量的降低引發(fā)顧客的不滿甚至永久離開。如果要求一個出納必須每小時算出多少筆款項，那么肯定會增加錯誤幾率而極大地增加糾正成本。 ? 而且制訂定額標準、監(jiān)控、統(tǒng)計、算賬，都會增加大量人員與工作量，而實際產(chǎn)出并不增加。 ? 戴明認為，假設我們把 “配額 ”設定為一群員工的平均產(chǎn)值：一半人在標準以上，一半人在標準以下。那么， 由于配額造成的壓力，標準以上的人會刻意壓低自己的水準為平均值，標準以下的人卻怎么也達不到標準。 ? 他說： “這樣一來只會導致?lián)p失、混亂、不滿與離職。 ” ? 戴明進一步指出，有些企業(yè)領導刻意把工作標準提高，來淘汰無法達到的人，這樣做 只會更嚴重地打擊士氣 。更糟糕的是，一旦員工完成當日配額，就會停止工作，開始閑蕩，直到下班為止。 ? 例如，某航空公司的訂位員，根據(jù)規(guī)定，她必須每小時接聽 25個電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示信息的速度不夠快，甚至毫無反應，這樣她就必須翻閱目錄和指南。可是，在 25個電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時間查閱。從而造成顧客不滿意，影響公司的聲望和信譽。 ? 同對工人規(guī)定配額類似，管理人員的 “數(shù)字化管理 ”同樣不可取。 ? 假如一個推銷經(jīng)理，只是給部下規(guī)定 “ 明年每人的銷售數(shù)量要增長 5%” ，這沒有任何用處，不過是數(shù)字而已。如果推銷員明年確實能增加 5%，他今年為什么不增加？ ? 如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設定數(shù)值指標無用 ，因為系統(tǒng)永遠不能達到它能力范圍以外的目標； 如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設定數(shù)值指標同樣無用 ，因為你不知道系統(tǒng)能產(chǎn)生出什么來。 ? 所以，多數(shù) “數(shù)字化管理 ”實際上是掩飾管理者無知的手段，結(jié)果往往會引發(fā)焦慮與恐懼。 ? 真正起作用的數(shù)字，是那些與企業(yè)生存有關(guān)的平實描述。 ? 1消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 戴明在美國觀察到一個現(xiàn)象： 許多經(jīng)理花在工作上的時間很長，也很樂意解決各種麻煩的問題，卻不敢面對下屬 。這就是本末倒置，因為 任何管理歸根到底是對人的管理 ，回避員工最終會導致員工失望。 ? 更有甚者，管理者眼里的員工不過是一種 “商品 ”，需要了就以適當?shù)膬r格雇來，不需要了就把他們重新退回就業(yè)市場。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？ ? 有些管理者為了提高士氣，也會舉辦一些 “員工參與 ”的活動，但大多流于形式。 ? 戴明把這種快速解決法稱為 “速食布丁 ”(instant pudding)—就像方便食品那么垃圾。 ? 如果經(jīng)理人員不是誠心誠意同員工溝通，切實幫助員工解決實際問題，那么，員工就不可能關(guān)心工作并提高技術(shù)，而且還會產(chǎn)生上當受騙的感覺，就像過多食用快餐對健康的危害一樣。 ? 應該指出的是，金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。 ? 除此之外，還有 領導對員工的尊重、信任、重視等精神因素 。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。 ? 在管理過程中， 有效的交流顯得非常重要 ，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。 ? 只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 ? 根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面： 不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設計導致返工、主管無知、工具和設備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。 ? 這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。 ? 1鼓勵自我教育與提高 ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。 ? 隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。 ? 因此 ,戴明強調(diào)： “企業(yè)應該向員工明確表示 ,沒有人會因為生產(chǎn)能力的提高 ,失去自己的工作。 ” ? 要做到這點 ,企業(yè)應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛 ,提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力 . ? 這一點，戴明同德魯克強調(diào)的 “真正的培訓只能是自我培訓 ”不謀而合。 ? 1不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應該要針對前面的 13點內(nèi)容 ,付諸實施。 ? 遵循 PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。 ? 所謂 PDCA循環(huán)，即計劃 (Plan)→ 實施 (Do)→ 查核 (Check)→ 行動 (Act)的連續(xù)循環(huán)。 ? 戴明稱之為 “休哈特循環(huán) ”(Shewhart Cycle)。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做 “戴明循環(huán) ”。 ? PDCA循環(huán)的第 1步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等； ? 第 2步是著手實施這個計劃； ? 第 3步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗； ? 第 4步是采取措施，從而達到預期目標。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識， 開始下一輪循環(huán) ，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。 ? 按照上述十四點進行戴明式變革后的公司，同傳統(tǒng)公司相比，在管理信念上具有重要差異。 ? 戴明的 “十四要點 ”是在他從事質(zhì)量管理的生涯中逐漸形成并不斷充實完善的。 ? 當初在日本講演時，頂多只有十點。 ? 此外，有一些問題在日本并未表現(xiàn)出來，而是他離日返美后才遇到的。 ? 例如，其中的第八點 “排除焦慮 ”、 第十二點 “消除以工作為榮的障礙 ”等，就是針對美國的。 ? 第七點原本為 “監(jiān)督 ”(supervision)，經(jīng)過好幾年推敲以后，他覺得 “領導 ”(leadership)更為恰當，因而修改了相應內(nèi)容。 ? 1981年以前，戴明沒有公開談論過 《 十四條 》。 ? 自從 1980年 6月 24日美國全國廣播公司播放了一部名為 《 日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？ 》 的電視紀錄片，介紹了戴明博士對日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻后，戴明才在美國得到了承認。 ? 美國企業(yè)家開始登門求教，報刊記者紛紛進行采訪。 ? 在這之前的 1980年 2月、 3月的兩期 《 質(zhì)量 》 雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經(jīng)歷、工作和經(jīng)驗談到他的想法，但只字沒有提到 《 十四條》 的名稱或任何有關(guān)的內(nèi)容。 ? 1981年 2月，美國商會的 《 全國商業(yè) 》 雜志刊登了一篇題為 《 重新制造“日本造”的美國人 》 的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點美、日在質(zhì)量工作上對比和美國企業(yè)界的意見，此處也沒有提到 《 十四條 》 。 ? 根據(jù)戴明從 1982年到去世的 1993年當中，從他孜孜不倦地四處宣講 《 十四條 》 的情況判斷，如果他在1980年或 1981年就有了一個清楚完整的 《 十四條 》，他是不會放過在這些采訪記中作宣傳的機會。 ? 當然 ,他肯定會在他長達 30年之久的對日本企業(yè)界口授身傳的過程中經(jīng)常想到美國企業(yè)界的情況。他很清楚， 他在日本所取得的成功，全是因為他說服了日本企業(yè)界的領導，并得到了他們的支持。 ? 從這十四要點出發(fā)，戴明給美國的企業(yè)歸納出 “七大絕癥 ”： ? 一是缺乏長遠目標， ? 二是重視短期利潤， ? 三是實施績效考核， ? 四是管理層流動頻繁， ? 五是依賴數(shù)字經(jīng)營公司， ? 六是過高的醫(yī)療成本， ? 七是過高的法律成本。 ? 管理的革新和轉(zhuǎn)型，就是按照十四要點來醫(yī)治這七大絕癥。 ? 縱觀 “十四要點 ”，概括起來就是 形成明確的理念和方向，然后建立系統(tǒng)，以驅(qū)動相應改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統(tǒng)更好運作 。 ? 可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是 “不斷改善 ”和 “享受工作樂趣 ”。 ? 有人把戴明的質(zhì)量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術(shù)，達到自主的喜悅 ”。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。 ? 但我們也要看到，戴明的理論建立在人的自覺驅(qū)動基礎上， 如果沒有員工對質(zhì)量的內(nèi)在追求，一切都會落空。 所以，推廣戴明的理論，需要有相應的前提。 ? 戴明的紅珠實驗 ? 實驗器材： ? ① 4000粒木珠，直徑約 3毫米，其中 800粒為紅色，3200粒為白色； ? ②一個有 50個凹洞的勺子，每 5個凹洞 1排，共 10排，凹洞大小與木珠相當，一次可盛起 50粒木珠 (代