【文章內(nèi)容簡介】 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā) 。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 戴明語錄： ? 質(zhì)量無須驚人之舉。 ? 每個人都有客戶，如果他不知道自己的客戶是誰，也不知道客戶需要的是什么，那么他還沒有了解自己的工作。 ? 人們服務(wù)于系統(tǒng)，管理產(chǎn)生系統(tǒng)。 ? 公司買不到高質(zhì)量的方法－－這一過程必須通過高級管理層達到。 ? 以檢驗出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本太高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進。 戴明 14點： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ，公司轉(zhuǎn)型是所有人的責(zé)任。 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子 ： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 ” 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP機和半導(dǎo)體的市場。 1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭” 。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。今天， “ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 19871997年，每年銷售成長五倍，淨(jìng)利成長近 20% 節(jié)省的成本達 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪質(zhì)量成功之路 GE公司總裁 Jack Welch說： 6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 ” 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓/1999； 利潤率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的 跨國集團。 海爾 — 中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設(shè)計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾品質(zhì)觀念 — ,精細化 ,零缺陷 。 . 海爾售後服務(wù)理念 — . ，請參照第一條 . 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理 ，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。 。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責(zé)任人和原因。 質(zhì)量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的 500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？ 當(dāng)時被調(diào)查的 500名中國企業(yè)家，有 83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是 100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地。 質(zhì)量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設(shè)計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質(zhì)量成本。 一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利潤 =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量 利潤之源！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機： 2/3 ；鞋：一倍； 第三部分 質(zhì)量成本 ? 品質(zhì)成本 COQ制度發(fā)源於美國。 ? 朱蘭博士在 1951年的《品質(zhì)管制手冊》書中首先提出品質(zhì)成本的觀念。 ? 費根堡姆博士估計失敗成本 65%~70%、鑑定成本 20%~25%及預(yù)防成本 5%~10% 。 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費發(fā)生所花的錢。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內(nèi)部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2035% ） 質(zhì)量成本 預(yù)防成本 （ 515%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項費用 ,它一般包括下列項目： ： 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。 ： 開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品在設(shè)計過程的各階段所進行的設(shè)計評審及實驗試驗所支付的一切費用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計評審活動的費用。 ： 供應(yīng)商評價費用是指為實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 ： 對質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對供應(yīng)