【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā) 。 中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國(guó)不能 ? 戴明語(yǔ)錄： ? 質(zhì)量無(wú)須驚人之舉。 ? 每個(gè)人都有客戶(hù)，如果他不知道自己的客戶(hù)是誰(shuí)，也不知道客戶(hù)需要的是什么，那么他還沒(méi)有了解自己的工作。 ? 人們服務(wù)于系統(tǒng)，管理產(chǎn)生系統(tǒng)。 ? 公司買(mǎi)不到高質(zhì)量的方法－－這一過(guò)程必須通過(guò)高級(jí)管理層達(dá)到。 ? 以檢驗(yàn)出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒(méi)有效率并且成本太高。質(zhì)量不是來(lái)自于檢驗(yàn)而是來(lái)源于過(guò)程的改進(jìn)。 戴明 14點(diǎn)： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ，公司轉(zhuǎn)型是所有人的責(zé)任。 海爾張瑞敏曾舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典例子 ： 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開(kāi)展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 ” 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。 1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在 70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭” 。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了 6西格瑪質(zhì)量之路。今天， “ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 19871997年，每年銷(xiāo)售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪質(zhì)量成功之路 GE公司總裁 Jack Welch說(shuō)： 6西格瑪 “ 是 GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 ” 1995年末開(kāi)始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓/1999； 利潤(rùn)率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的 跨國(guó)集團(tuán)。 海爾 — 中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類(lèi) ,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個(gè)工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個(gè)設(shè)計(jì)中心 . 營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬(wàn)人民幣 ,成長(zhǎng)至 2023年 ,營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 1萬(wàn)多倍，并保持年 80%的平均增長(zhǎng)速度。 2023年品牌價(jià)值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū) . 正式被寫(xiě)入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來(lái) ,平均年成長(zhǎng)率 80%,被美國(guó)「家電」雜誌評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè) . 海爾品質(zhì)觀念 — ,精細(xì)化 ,零缺陷 。 . 海爾售後服務(wù)理念 — . ，請(qǐng)參照第一條 . 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理 ，一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。 。 ，如果出了問(wèn)題，哪怕是一根門(mén)封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。 質(zhì)量 提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器 1998年上海有一家咨詢(xún)公司，調(diào)查上海的 500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么？ 當(dāng)時(shí)被調(diào)查的 500名中國(guó)企業(yè)家，有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最好的方法是降價(jià)，但是 100%的被調(diào)查的外國(guó)企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大。 我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地。 質(zhì)量 利潤(rùn)之源 獲取巨額利潤(rùn)對(duì)每一個(gè)渴望生存和發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，利潤(rùn)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤(rùn)，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)，增加產(chǎn)能；其二，通過(guò)合理安排活動(dòng)降低成本； 通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提高公司利潤(rùn)的方法通常被忽視。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷(xiāo)售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開(kāi)會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說(shuō)的質(zhì)量成本。 一般地說(shuō)，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷(xiāo)售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利潤(rùn) =銷(xiāo)售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn) 蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢(qián)？ 車(chē)： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 第三部分 質(zhì)量成本 ? 品質(zhì)成本 COQ制度發(fā)源於美國(guó)。 ? 朱蘭博士在 1951年的《品質(zhì)管制手冊(cè)》書(shū)中首先提出品質(zhì)成本的觀念。 ? 費(fèi)根堡姆博士估計(jì)失敗成本 65%~70%、鑑定成本 20%~25%及預(yù)防成本 5%~10% 。 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱(chēng)，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢(qián)。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內(nèi)部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2035% ） 質(zhì)量成本 預(yù)防成本 （ 515%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用 ,它一般包括下列項(xiàng)目： ： 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫(xiě)質(zhì)量手冊(cè)、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。 ： 開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過(guò)程的各階段所進(jìn)行的設(shè)計(jì)評(píng)審及實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)所支付的一切費(fèi)用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計(jì)評(píng)審活動(dòng)的費(fèi)用。 ： 供應(yīng)商評(píng)價(jià)費(fèi)用是指為實(shí)施供應(yīng)鏈管理而對(duì)供方進(jìn)行的評(píng)價(jià)活動(dòng)費(fèi)用。 ： 對(duì)質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對(duì)供應(yīng)