中國空調企業(yè)營銷渠道模式(1)(編輯修改稿)
2025-02-07 19:19 本頁面
【文章內容簡介】 點 : ? ， 節(jié)省了大量資金 。 以湖北公司為例 ， 如果單純由格力自己投資 ， 需要８４０萬元 ， 成立股份公司 ， 吸納了經銷商６４０萬元的資金 ， 節(jié)約成本７６ ％ 。 ? 。 ? 。 ? 存在的問題 : ? 股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理 。 ? 如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向 。 ? 渠道內的利益分配不公 。 ? 以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性 四、志高模式 —— 區(qū)域總代理制 志高空調公司 批發(fā)商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 省級總代理商 省級總代理商 省級總代理商 批發(fā)商 渠 道 政 策 ? 總代理制的銷售政策其實比較簡單 ， 制造商和總代理商就該區(qū)域內的銷售目標達成一致后 ， 雙方確定結算價格 ， 然后就由代理商管理區(qū)域內品牌銷售 ， 至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨 ， 制造商都不會過問 。 ? 渠道利益分配： ? 代理商的毛利水平較高 。 ? 由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內的分銷政策 ， 所以代理商的毛利水平是非常高的 ， 一般都可以有 10— 15%， 比起前幾種分銷模式都要高 。 ? 零售商的毛利水平也較高 。 雖然批發(fā)商可以決定分銷價格 ， 但是零售商對于不太知名 ， 銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高 ， 沒有 10%以上是很難接受的 ? 制造盈利水平降低 。 ? 零售價格： ? 消費者也不會以比名牌產品更多的錢去買這些品牌的空調 ， 這就要求市場零售價格要很有競爭力 。 批發(fā)商 ， 零售商和消費者都要求獲得利益 ， 那么制造商只能讓出自己的利益了 。 渠 道 成 員 分 工 1. 分銷管理 ：總代理商的這種分銷方式 ， 本來就是相對弱小的制造商和相對強大的經銷商結合的產物 ， 所以從一開始 ， 雙方的定位就比較明確 。 制造商開發(fā)出相關的產品 ， 總代理根據市場狀況選擇所中意的產品 ， 而把分銷全都交給經銷商來管理 ， 例如當地的批發(fā)和零售價格等等 ， 都是當地總代理決定的 。 2. 促銷管理： 由于志高公司在各地的營銷人員很少 ， 所以很難開展大規(guī)模的促銷活動 ， 針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了 ， 所以幾乎所有的促銷活動都交給經銷商去管理了 。 3. 售后服務： 每次總代理商進貨時多發(fā)給其提貨量的 10%作為售后服務的 “ 保證金 ” ， 而所有的售后問題都由總代理商在當地解決 。一般來說 ， 國內制造商出品的空調在國家規(guī)定的 “ 三包期 ” 內出現的不良品率是不會超過 3— 5%， 因此 ， 有 10%作為保證 ， 經銷商肯定樂于把售后服務承擔下來 。 志高模式的利弊分析 ? 渠道優(yōu)點 ： ? 能借助經銷商的力量迅速擴大銷售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性 。 由于享有壟斷利潤 ， 代理商會全力以赴的投入到銷售中去 ， 而制造商利用代理商的網絡可以迅速打開局面 。 ? 能借助經銷商的力量快速募集資金 。 制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求 ， 可以在短期內籌集到一筆資金 ， 對于很多小品牌來說這是非常重要的事情 。 ? 降低財務風險 。 由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用 ， 大大降低了固定成本 ， 而將之轉變?yōu)樽儎映杀?。 因為在財務管理上 ， 變動成本的風險是小于固定成本的 。 ? 渠道弊端： ? 不利于品牌建設：由于在當地的促銷和售后服務這些工作都由總代理商包辦 ， 制造商失去了主導地位 ， 而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場 ， 因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心 ， 制造商給了代理商許多包括返利 ， 樣機 ，展臺等政策性支持 ， 代理商對下級經銷商卻往往從中克扣 。 在處理一些問題上 ，短期行為較嚴重 。 ? 影響市場發(fā)展：代理商的渠道總是有限的 ， 很難覆蓋到全部市場上 。 還有的代理商為了獨占高額利潤 ， 往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長 ， 以避免制造商采取其他分銷模式 ， 使一些市場得不到它應有的挖掘 ? 銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商 ， 一旦合作出現問題 ， 銷售就會大受影
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