第四講質(zhì)量管理(編輯修改稿)
2025-02-07 17:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 品和服務(wù)打交道的人。 ? 改進(jìn)的對象不再只局限于產(chǎn)品和服務(wù)，而且包括組織的活動、過程、人員、結(jié)構(gòu)等各個方面。 25 一 .TQC與 TQM —— 簡史 ?改革開放以后，我國從日本引入了全面質(zhì)量管理的理念和實踐，應(yīng)當(dāng)說，日本的做法對于我國企業(yè)的實踐具有相當(dāng)?shù)挠绊憽? ?我國企業(yè)在實踐中將全面質(zhì)量管理概括為“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。 26 一 .TQC與 TQM—— 質(zhì)量管理的基本原則 有效的質(zhì)量管理有一些普遍的原則： ①以顧客為中心 ②有效的領(lǐng)導(dǎo) ③全員的參與 ④面向過程的管理 ⑤系統(tǒng)化的管理 ⑥持續(xù)改進(jìn) ⑦以事實為依據(jù) ⑧互利互惠的組織間關(guān)系 27 討論： Deming 的“十四點” 1 每一點的含義； 2 歸納總結(jié)。 28 戴明（ 19001993） ： ? 1950年 ， 戴明應(yīng)邀向日本工商界人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理 ， 此后又連續(xù)赴日從事講學(xué)和咨詢活動 ， 對于統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用 。 ? 1951年 ， 日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎項 戴明獎 。 29 1980年，為了促進(jìn)國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個名為： “ 日本人能夠做得到，為什么我們不行？ ” 的專題節(jié)目。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國受到了廣泛的關(guān)注和認(rèn)可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。 30 1. 樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會。 2. 接受新的理念。在一個新的經(jīng)濟(jì)時代，管理者必須意識到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。 3. 不要將質(zhì)量依賴于檢驗。要從開端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗的必要。 4. 不要只是根據(jù)價格來做生意 ,要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應(yīng)商打交道。 5. 通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。 6. 做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 7. 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好 ,而非指手畫腳或懲罰威嚇。 8. 驅(qū)除恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個人都具有安全感。“最愚蠢的提問也勝于不提問”。 9. 拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。 10. 取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。 11. 取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能會不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。 12. 消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以消除。 13. 開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。 14. 使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 31 若干主要的改進(jìn)方法論 1. Six Sigma Quality 2. Benchmarking 3. ISO9000 4. 各國質(zhì)量獎 5. 小結(jié) 32 一 Six Sigma Quality ?近年來，一種名為“ 六西格瑪管理 ”的活動成為了又一管理熱潮。 ?它于 80年代初起源于摩托羅拉公司，在實踐中取得了顯著成果。 ?六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)。 33 一 Six Sigma Quality 這一方法論包括兩大塊內(nèi)容： 1 確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)； 2 構(gòu)筑實現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑 34 一 Six Sigma Quality—— 尺度與目標(biāo) 這種方法引入了一個新的尺度： 百萬機(jī)會缺陷數(shù) DPMO(Defect Per Million Opportunity ) 35 一 Six Sigma Quality —— 尺度與目標(biāo) 奮斗目標(biāo)是： DPMO= 36 一 Six Sigma Quality —— 尺度與目標(biāo) % % % % % % DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對應(yīng)關(guān)系 σ 37 一 Six Sigma Quality —— 尺度與目標(biāo) 因此， DPMO可用 σ 水平 來表示： DPMO Sigma level 66910 65810 6210 5000 1300 233 38
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