【文章內(nèi)容簡介】 識管理、學習型組織、持續(xù)績效改進、行動學習，群策群力。 文化的創(chuàng)新與企業(yè)自我批判與持續(xù)超越。走出成功陷阱。 企業(yè)文化的變革力與企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新力。包容文化與企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境。持續(xù)奮斗的文化。 文化的企業(yè)個性：華為狼文化與千手觀音文化。鷹文化與企業(yè)變蘋精神。 30 文化的個性 雁文化 31 文化是一種契約 （文化產(chǎn)生承諾與道德力量）文化是一種心理場 文化是一種心理契約，產(chǎn)生內(nèi)在的心理的約束與組織承諾。形成心理場 ,產(chǎn)生組織內(nèi)在的文化迫力，文化產(chǎn)生道德力量與信任承諾的力量，提升員工的自我管理能力，使人變得簡單并具有自我約束力。 使員工對自然法則（神明）有敬畏感 為人有良知 做事懂廉恥 ,產(chǎn)生軟約束戓內(nèi)在約束 信任、承諾與執(zhí)行（企業(yè)領導人的道德力量） , 信賴與授權、信賴與自動負責（先有責任才有授權、信任是職業(yè)人最大壓力）從他律管理走向自律管理 文化管理是人力資源管理的最高境界。 華為的壓力差 “二十年來，我在華為只做了一件事，就是如何分錢。不僅要分現(xiàn)在的錢，而且還要能分未來的錢?！? ——任正非 ? 華為 價值觀的堅守與戰(zhàn)略方向的執(zhí)著 ? 堅守以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀 ? 戰(zhàn)略方向的共識、聚焦與資源壓強配置 華為發(fā)展四階段 創(chuàng)業(yè)求生存 二次創(chuàng)業(yè)， 邁向國際化 世界級企業(yè) 云計算的領跑者 19871995 19962023 20232023 20232023 艱苦奮斗 產(chǎn)品創(chuàng)新 管理變革 國際化 電信解決方案供應商 開放合作 組織轉(zhuǎn)型 云管端一體化 1987年 ， 創(chuàng)立 。 1988 年開始自主開發(fā)PBX。 1994年推出 CC08數(shù)字程控交換機 ， 華為真正解決了生存問題 。 1995年 ， 華為開始從農(nóng)村市場向城市市場轉(zhuǎn)型；任正非發(fā)起企業(yè)文化大討論 。 1996年，市場部集體辭職。開始編寫《 華為公司基本法 》 。 1997年，開始引入 IBM流程管理。 1998年，華為市場拓展到中國主要城市。 1999年， IPD變革在華為正式啟動。 2023年，華為引入了 IBM的 ISC體系。 2023年，華為“過冬”。 2023年，銷售收入首次下滑，任正非開始在公司推行低成本運作。 2023年，首次提出“人均效率”的概念。 2023年，華為成立 EMT，海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。 2023年，推出新的企業(yè)標識。 2023年，引入 IFS系統(tǒng)。 2023年，提出將指揮所放到聽得到炮聲的地方。 2023年，華為將整個公司分為運營商 BG、企業(yè)BG和消費者 BG三大業(yè)務集團。 2023年，任正非提出華為不再做“黑寡婦”。 2023年，對整體戰(zhàn)略進行了重大調(diào)整形成“云、管、端”一體化；開始推行“輪值CEO制度”。 2023年， 任正非提出“力出一孔，利出一孔”。 2023年，華為開展項目管理和知識管理變革。 華為的文化與人事變革示意圖 英雄主義，狼性，獻身精神 集體 大辭職30 職能優(yōu)化，狼狽機制，基本法 流程化組織，職業(yè)化隊伍， IPD, ISC 78年一周期 8895 9602 0209 10至今 國際級企業(yè) 中國級企業(yè) 內(nèi)部 大創(chuàng)業(yè)300 老員工大讓位7000 全球競爭力，流程化、數(shù)據(jù)化、持續(xù)奮斗，奮斗者 大排隊90000 全球化，以客戶價值為核心的協(xié)同與對一線的支持：重裝旅，陸戰(zhàn)隊 世界級企業(yè) 2023/2/6 35 版權所有敬請關照 持續(xù)不斷的文化與人力資源變革，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力與活力 集體 大辭職 內(nèi)部 大創(chuàng)業(yè) 老員工 大讓位 奮斗者 大排隊 去掉山大王 ,倡導組織文化 請出胡司令 ，倡導流程與職業(yè)文化 激活沉淀層 ,倡導客戶價值文化 ,反官僚與形式主義 激勵奮斗者 ,倡導新狼性文化 1996， 1 2023， 8 2023， 9 2023， 4 2023/2/6 36 版權所有敬請關照 一切繳獲要歸公 ,反對 山頭文化 一切行動聽指揮 /反對本位主義 一切功勞要歸零、反對論資排輩 持續(xù)奮斗，反對不思進取 華為的五種軟力量 （ 任正非：一江春水向東流） 華為 案例 (2).ppt 價值觀的力量 （ 遠大的追求、正確的價值主張與達成共識、統(tǒng)一思想） 利益分配的力量（ 以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價體系） 制度的力量 （ 立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺） 團隊的力量（ emt團隊輪值主席制與團隊協(xié)同文化 ） 機制的力量（ 危機意識、競爭淘汱，持續(xù)激活、以奮斗者為本） 中國企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越面臨的高層領導力的 十大基本問題 富裕起來的高管創(chuàng)業(yè)激情衰竭、不愿承擔更多責任，不愿持續(xù)奮斗 ,薪酬激勵邊際效應遞減，幸福指數(shù)下降，目標追求封頂，人生價值迷惘 ,職業(yè)倦怠 !（如何重塑使命與責任 ?） 難以正確處理個人與組織矛盾關系，居功自傲，個人膨脹，個人凌駕于組織之上，對組織規(guī)則缺乏敬畏感，對組織回報沒有感恩心態(tài) ,做人做事沒有底線，管不住自己 ,難以以德服人。 （如何擺正組織與個人關系） 局部思考，缺乏全局意識與系統(tǒng)思維力，本位主義與諸候意識，團伙而非團隊 ,和諧背后的不坦誠與公司政治，形成部門墻與業(yè)務桶 ,部門屏敞 ,難以協(xié)同 。（如何確立系統(tǒng)與全局意識， 一切行動聽指揮 ） 對外部環(huán)境的變化缺乏反應力與自我變革精神，囿于經(jīng)驗 ,陷入成功陷阱，缺乏自我批判精神，難以自我超越 ,（如何通過自我批判，走出成功陷阱， 實現(xiàn)自我超越 ）。 高層團隊目標追求各異，價值觀不統(tǒng)一，難以形成以毛澤東思想為核心的統(tǒng)一意志與群體智慧。成員之問短板用到極致，長板難以發(fā)揮，難以形成基于價值觀的互補性領導團隊 。 （如何統(tǒng)一思想、達成共識） 空降領導人才難以存活，與地面人才難以融合。對空降人才的專業(yè)職能業(yè)務的推進不支持、不配合 ,打冷戰(zhàn) 。（空降領導人才與地面領導人才的融合 ） 國際化經(jīng)營領導力與跨文化溝通力短缺 ,收購兼并企業(yè)的領導人才難以融入 。（如何進行人才整合與提升跨文化領導力） 集團總部領導力與專業(yè)支持服務力滯后于集團化管理與運營要求，滯后于業(yè)務系統(tǒng)領導力，駕馭、指揮和指導不了手腳發(fā)達的業(yè)務系統(tǒng)，總部官僚主義、形式主義盛行，總部不能成為價值創(chuàng)造者 ,集團管控乏力、失效 。（總部的定位與管控領導力） 超級業(yè)務經(jīng)理作風，不愿帶隊伍，不善培養(yǎng)人才 ,不承擔人力資源管理責任 。（領導者人力資管理責任與能力） 跨部門領導力與恊同領導力短缺 ，只愿當主角，不愿做配角 ,只愿主攻，不愿打援與佯攻 。（團隊領導力與跨部門協(xié)同領導力 ） 三、如何打造基于價值觀的新領導力（從優(yōu)秀走向卓越的使命、責任與能力） 43 44 基于愿景的領導力：彼得 .德魯克 領導力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力，它是有關怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術。 —— 彼得 德魯克 45 新 領導 力金三角 使命 責任 能力 企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動力源泉。 責任大于能力，責任成就卓越，企業(yè)家與高管是責任擔當?shù)谋砺剩熑胃哂谝磺?。企業(yè)真正的威脅來自責任的缺失。 領導力三要素：使命源于責任、使命驅(qū)動責任、擔當與能力發(fā)展。使命與責任是能力價值創(chuàng)造前提，能力是使命與責任擔當?shù)幕? 使命與責任是能力價值創(chuàng)造前提，能力是使命與責任擔當?shù)幕?。卓越的組織需要卓越的能力與互補性的完美領導團隊。 46 灰度 領導 力五 維 模型 灰度 1 4 2 5 3 跨文化領導力： 應對多元文化與國際化 愿景領導力： 應對價值迷茫、大數(shù)據(jù)與混沌世界 跨界領導力： 應對融合與無邊界組織 跨部門合作領導力：