ch6采購(gòu)戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-02-07 14:50 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 eginnings 起步 Moderate Development 適度發(fā)展 Limited Integration 有限整合 Fully Integrated Supply Chains 完全整合供應(yīng)鏈 ? Quality/cost teams ? Longerterm contracts ? Volume leveraging ? Supply base consolidation ? Supplier quality focus ? ERAs ? Ad hoc supplier alliances ? Crossfunctional sourcing teams ? Supply base optimization ? International sourcing ? Crosslocation sourcing teams ? Global sourcing ? Strategic supplier alliances ? Supplier TQM development ? Total cost of ownership ? Nontraditional purchase focus ? Parts/service standardization ? Early supplier involvement ? Docktostock pull systems ? Global supply chains with external customer focus ? Crossenterprise decision making ? Fullservice suppliers ? Early sourcing ? Insourcing/ outsourcing to maximize core petencies of firms throughout the supply chain ? Esystems ? （一）起步 ? 供給庫(kù)優(yōu)化 ? 供應(yīng)商全面質(zhì)量管理 ? （二）適度發(fā)展 ? 在線逆向拍賣 ? 所有權(quán)總成本 ? 全球采購(gòu) ? 長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系 采購(gòu)戰(zhàn)略演變 ? （三）部分整合 ? 供應(yīng)商發(fā)展 ? 供應(yīng)商提早參與設(shè)計(jì) ? （四）完全整合 采購(gòu)戰(zhàn)略演變 ? （一）內(nèi)包（自制）與外包（購(gòu)買）決策 ? 跨職能小組團(tuán)隊(duì)。 ? （二）決策步驟 ? 明確企業(yè)戰(zhàn)略 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力與技術(shù)能力 :技術(shù)水平、發(fā)展階段、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要性。 ? TCO分析及綜合分析 內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策 ? （ 1）內(nèi)包（自制）原因 ? 更可靠控制 ? 保護(hù)私有技術(shù) /專利 ? 范圍經(jīng)濟(jì) /內(nèi)部產(chǎn)能 /技術(shù)利用 ? （ 2）外包（購(gòu)買）原因 ? 靈活 /低投資風(fēng)險(xiǎn) /低成本 內(nèi)包與外包戰(zhàn)略決策綜合分析 ? 思考題： 3， 4， 8， 11 ? 案例： 1. BTR Engineering公司的供應(yīng)商整合策略 2. 課件案例一、二、三 3. 找一家全球?qū)嶓w企業(yè)實(shí)證分析其采購(gòu)戰(zhàn)略（自選） ? 互動(dòng)：請(qǐng) 1～ 2個(gè)小組上臺(tái)分享案例分析 （下次課） 課后作業(yè) ? 當(dāng)位于堪薩斯州威奇托的賽斯納航空公司（ Cessna Aircraft）的供應(yīng)管理副總裁米歇爾 R. 卡佐克于 1998年剛剛負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)鏈管理時(shí)，賽斯納還是一家處于傳統(tǒng)模式下的航空公司。它傳統(tǒng)的流程和操作是以職能為導(dǎo)向，垂直整合的。不久，卡佐克開始明白要使賽斯納的供應(yīng)鏈真正得到提高，還需要從企業(yè)全局角度采取行動(dòng)。因此，卡佐克和賽斯納的同事們開展了大量的工作，力求 提高供應(yīng)商的表現(xiàn) ，并將 核心供應(yīng)商 與賽斯納的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)流程加以整合。這些實(shí)踐工作詳述如下： ? 業(yè)務(wù)流程模型。根據(jù)客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、訂單領(lǐng)取、訂單執(zhí)行及郵遞支持這五個(gè)核心流程，一種新的業(yè)務(wù)流程模式被開發(fā)出來。該模式成為 推動(dòng)供應(yīng)鏈管理 融入賽斯納企業(yè)文化的重要一步。 案例一 :賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購(gòu) ? 因?yàn)樵诤娇疹I(lǐng)域供應(yīng)商的數(shù)量有限，所以賽斯納需要與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享供應(yīng)商 。 整合自已的供應(yīng)鏈 ，使其優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這成為賽斯納的當(dāng)務(wù)之急。 ? 合理化 方案。要想從賽斯納的 供應(yīng)鏈中去掉那些表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商 ，還有許多事情要做。如果允許采購(gòu)人員一直把工作給予表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，這個(gè)問題將永遠(yuǎn)不能解決。賽斯納真正需要的是一份具體的方案，包括名稱、聯(lián)系人、逐步淘汰日期及存在的問題。 ? 全職商品小組。組建全職商品小組是為了使 供應(yīng)基礎(chǔ)合理化 ，使業(yè)務(wù)流程與供應(yīng)商保持一致， 幫助供應(yīng)商總結(jié)提高 ，并將其與賽斯納的生產(chǎn)流程 整合 在一起。全職商品小組做的第一件事情就是制定戰(zhàn)略方案，用以幫助在相對(duì)購(gòu)買、采購(gòu)戰(zhàn)略、設(shè)備改進(jìn)、貿(mào)易、質(zhì)量及供應(yīng)商指導(dǎo)等領(lǐng)域做出決策。 案例一 :賽斯納航空公司的戰(zhàn)略采購(gòu) ? STARs。作為對(duì) 供應(yīng)商基礎(chǔ)合理化 努力的支持，賽斯納
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