【文章內容簡介】 算體系? 績效管理體系? 薪酬激勵體系第 55 頁大區(qū)總經(jīng)理計劃主管 執(zhí)行經(jīng)理財務主管 市場主管 區(qū)域主管業(yè)務員促銷員1，計劃 2，組織 3，領導 4，控制對區(qū)域市場進行覆蓋區(qū)域性營銷組織結構圖促銷員促銷員 儲運主管前臺檔案員業(yè)務員第 56 頁大區(qū)經(jīng)理職責 一、行政隸屬 上級主管：營銷公司總經(jīng)理 直屬下級：執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財務部、市場部、儲運部二、 主要職責 確保系統(tǒng)高效運行，提高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運行費用。 三、主要工作 領導工作（ 30％ )，制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門的目標與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵要職要員，努力實現(xiàn)目標。 管理工作（ 30％〕，選拔優(yōu)秀人才充實一線，不斷提高分銷力；促進并協(xié)調各部門、各流程〔信息、計劃、物流、財務、人事與行政〕為提高分銷效率作貢獻；按爭奪市場的要求調整各項政策（價格與渠道〕。 客戶工作〔 40％〕，巡訪主要客戶，總結成功的營銷模式與方法；及時解決客戶投訴，規(guī)范工作行為。第 57 頁區(qū)域主管職責 一、 行政隸屬 上級主管：大區(qū)經(jīng)理；直屬下級：業(yè)務員。二、主要職責 提高區(qū)域銷售效率和銷售隊伍的戰(zhàn)斗力，深化與顧客的聯(lián)系。三、主要工作分解目標任務（ 10％〕 ，根據(jù)市場具體狀況和實際銷售數(shù)據(jù)，把本區(qū)域的銷售任務分解到每一個經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理及理貨員。制定工作計劃（ 10％〕 ，明確經(jīng)營方針與策略，指導業(yè)務員逐周制定滾動工作計劃，落實任務；指導業(yè)務員 管好理貨員。監(jiān)督檢查落實（ 30％〕 ， 健全信息反饋（日常報表〕體系，把握全局；親臨現(xiàn)場，及時檢查與糾正下屬的履職行為；加強績效考評，不斷提高下屬的責任心，提高銷售業(yè)績，降低費用。 持續(xù)訪問顧客（ 50％〕 ，持續(xù)拜訪客戶，研究競爭情況，總結經(jīng)驗，提出系統(tǒng)的 對策 建議，定期作出書面報告。第 58 頁業(yè)務員職責一、 行政隸屬 上級主管：區(qū)域經(jīng)理，直接下屬：理貨員（促銷員）。二、主要職責 深化與顧客的關系，激勵與約束下速實現(xiàn)銷售目標。 三、主要工作 渠道管理（ 60％） ，按工作計劃，不斷提高訪問顧客的數(shù)量與質量；在深化客情關系基礎上，提高顧客占有率，提高客戶平均銷售收入，提高市場占有率與銷售效率。 信息反饋（ 20％〕 ，以規(guī)定的報表形式，采集、整理與傳遞一手市場信息；以書面形式，定期報告市場競爭狀況，包括需求趨勢、價格走勢、品種結構、競爭者動向以及可能的對策。 隊伍管理〔 20％〕 ，組建強有力的分銷團隊，不斷總結經(jīng)驗，糾正偏差，提高分銷力與促銷力。第 59 頁K/A經(jīng)理的角色1．制定重點客戶的業(yè)務發(fā)展策略與計劃； 2．實現(xiàn)最大程度的店內零售表現(xiàn)和品類管理優(yōu)化； 3．執(zhí)行新產品推廣計劃、促銷計劃； 4．管理銷售費用； 5．負責回款； 6．了解客戶業(yè)務信息和競品信息。 第 60 頁K/A管理K/A種類： ? 全球性重點客戶（ Global KeyAccount）：– 擁有國際背景且跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構。如：家樂福、麥德龍、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花等。 ? 全國性重點客戶（ National KeyAccount）：– 跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構（英文簡寫NKA）。如：上海華聯(lián)、上海聯(lián)華、農工商、大潤發(fā)、好又多、樂購、蘇果等。 ? 地方性重點客戶（ Local KeyAccount）：– 在區(qū)域市場內擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構（英文簡寫 LKA）。如：杭州家友、寧波三江等等。 第 61 頁K/A （大客戶部 /重點客戶部）第一種 “區(qū)域性虛擬 K/A組織 ”? 優(yōu)點就是覆蓋效率高，補貨成本低；? 缺點是無法和全國性 K/A對話，供貨服務水平不穩(wěn)定。? 適合區(qū)域性品牌，比如啤酒和地方性洗滌用品。第二種 “全國垂直 K/A組織 ”? 優(yōu)點是管理規(guī)范、專業(yè)，客戶關系穩(wěn)定；? 缺點是覆蓋效率低下，供貨成本高。第 62 頁混合型 K/A組織第 63 頁產品經(jīng)理的角色? 就其本質來說，是品牌經(jīng)理；? 要做的就對一個品牌和一個產品負責；? 進行產品定位，設定產品的目標；? 制定產品的營銷計劃，進行產品的選型；? 進行信息、價格、廣告和促銷管理等。第 64 頁第 65 頁市場部與銷售部的協(xié)作市場部應提供的給支持： 銷售促進計劃。 促銷活動 /公關活動計劃及安排。檢查及溝通終端市場活化狀況。 POP/促銷 /公關禮品投放計劃。年、季度、月銷售目標制定。 產品市場占有率及品牌推廣計劃。第 66 頁市場部與銷售部的協(xié)作銷售部應提供的響應： 終端產品陳列情況。 產品理貨情況。 POP發(fā)放情況。 網(wǎng)點開發(fā)、覆蓋率情況。 終端銷售情況。 終端促銷信息反饋。 區(qū)域銷售狀況。 競爭品牌市場信息反饋。 客戶反饋意見第 67 頁具體的協(xié)作形式? 小企業(yè)可將市場部和銷售部合并為一個營銷部，統(tǒng)一整個營銷職能；? 中型企業(yè)可由老總直管市場部和銷售部，減少管理層次；? 大企業(yè)則可設營銷總部，對市場部和銷售部進行整合，減少內部溝通環(huán)節(jié)。? 在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，其關鍵是要把握企業(yè)當時的核心業(yè)務，圍繞核心業(yè)務的差異性和同質性。第 68 頁營銷績效管理的基本命題? 要實現(xiàn)高層決策的理性? 要落實中層經(jīng)理的管理責任? 要強化基層業(yè)務人員的執(zhí)行力第 69 頁計劃指導考核激勵 MBO目標管理第 70 頁目標管理過程制定銷售目標銷售目標分解檢查、控制、指導評估、考核具體工作計劃有效激勵第 71 頁做好目標的溝通1. 指明問題以及期望目標 2. 設想各種各樣的方法和策略 3. 制定行動計劃4. 設定時間期限 5. 建立任務完成標準6. 給其提供必要的資源 7. 強調目標的權威 第 72 頁營銷目標與考核指標的確立? 有效溝通基礎上的營銷目標分解? 按權責對等方式來確立目標– 高層 —— 經(jīng)營責任– 中層 —— 增量的實現(xiàn)– 基層 —— 執(zhí)行力結果行為高層中層基層第 73 頁如何進行過程管理? 跟進檢查，收集信息；? 衡量工作進度及其結果； ? 評估結果，并與工作目標進行比較；? 及時向下屬反饋結果；? 對下屬的工作進行輔導； ? 在追蹤的過程中發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，要找出和分析原因； ? 采取必要的糾正措施，或者變更計劃。 第 74 頁過程追蹤的搜集信息? 一些具體的方法：A、建立定期的報告、報表制度；B、定期的會議；C、現(xiàn)場的檢查和跟蹤；D、中期述職制度。? 方法并不復雜，但關鍵是要能細致，并不斷堅持。 第 75 頁分支機構的有效巡檢? 協(xié)調總部與分支機構的管理關系；? 增加分支機構負責人的緊迫感；? 現(xiàn)場培訓，指引正確的方向；? 檢核督辦，及早發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患；? 加強溝通，宣導文化和激勵隊伍第 76 頁保證巡檢效果? 行蹤保密，時間不確定； ? 謀定后動：– 看什么？怎么看？可能的問題？怎么處理？ ? 檢核內容透明：– 明示檢核內容– 獎懲措施和力度– 關注重點第 77 頁市場巡檢的準備? 轄區(qū)地圖，要細到鄉(xiāng)村，便于隨時找尋和不斷熟悉區(qū)內情況。 ? 下屬各分公司、經(jīng)營部、工作站等人口數(shù)、終端數(shù)、前期每月銷量、費用等基本資料，便于隨時查閱