【文章內容簡介】 動的指令原則；v員工關系的平等原則；v責任的無極化原則。 74757677787980818283 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務流程與工作流程的關系 5—1—流程管理的兩大內容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序84業(yè)務流程的兩個 特征 216。 強調把人們關注的焦點定位于企業(yè)發(fā)展的目標上，而不是籠統(tǒng)地關注企業(yè)的運行，注重的是企業(yè)運行的結果，不是運行的過程。 216。 強調把企業(yè)運行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運行都只是服務于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。 85 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務流程與工作流程的關系 5—1—流程管理的兩大內容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序86v流程結構管理v流程活動管理 流程管理的兩大 內容87流程結構管理 216。 界定不同流程之間的關系。 216。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結果時提供結果。 　　在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進行銜接，以防范和舒解企業(yè)運行中的瓶頸流程。 流程結構管理作用兩方面工作88流程活動管理 　　 流程活動價值分析 ，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻，這是對流程進行改進和再造的前提。 關鍵　　流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進行分析，以確定其價值貢獻后，消除無價值貢獻的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻小于其投入的活動，合并貢獻不抵其投入的活動，強化其價值貢獻大的活動。89沒有流程管理 難免 發(fā)生的六個問題 216。 管理授權陷入兩難。216。 工作目標失控。216。 工作銜接不協(xié)調，造成瓶頸或死角。216。 工作主輔不分。216。 企業(yè)內部工作目標模糊。216。 工作秩序混亂。 90 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務流程與工作流程的關系 5—1—流程管理的兩大內容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序91v 流程圖v 價值關聯(lián)分析模型v 企業(yè)系統(tǒng)目標功能樹系統(tǒng)分析模型 92 5—企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理 5—1—企業(yè)管理的四種形式 5—1—企業(yè)管理形式的整合 5—1—流程管理的八大原則 5—1—業(yè)務流程與工作流程的關系 5—1—流程管理的兩大內容 5—1—流程管理的三大工具 5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序93制度文件建設分析設計履行、再造 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務流程歸納清理流程知識和操作技能培訓五步程序94流程知識和操作技能培訓階段的工作 252。 一是基層員工培訓。 252。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓。 252。 三是中高層管理人員培訓。 95企業(yè)業(yè)務流程歸納清理階段的工作 252。 對現(xiàn)有所有工作方式進行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎。 252。 根據企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務流程必須有的內容， 252。 對其所描繪的流程進行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 96252。 流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。 252。 流程分析方法在運用上必須簡便、易學、易用。 252。 在企業(yè)內部有多種多樣的業(yè)務流程，業(yè)務流程的性質并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合。 流程分析方法選擇階段的工作 97分析設計改造、再造階段的工作 252。 對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計劃用多長時間完成？252。 可以分成多少個階段進行？252。 每個階段解決一些什么問題？252。 對哪些流程進行改造？252。 對哪些流程進行再造？252。 相應于每個階段和每個方面的工作，由誰負責？252。 如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？ 98制度文件建設階段的工作 252。 每項工作都必須描繪出它的業(yè)務流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 252。 要有業(yè)務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內容、標準、投入和最低要求的產出。 252。 有完整的流程結構圖和流程接口界定說明文件。 99BPR是怎樣提出的？自從亞當 斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（ MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產 ”。 100BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產已越來越多的被大量定制（ MassCustomization）所替代。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。 ”這里，Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（ BPR）。 101BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change） ,簡稱為 “3C”。 80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。102傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務。 這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。 缺點：關注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權嚴格分離 “橫向 ”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題， 顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內部的需求103“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”104供應鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產制造 銷售 售后服 務采購內部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：105什么是 BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結果應該體現(xiàn)在：T(時間 )Q(質量 )C(成本 )S(服務 )四個方面的改善。注意：重新設計不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進不等于突進，而應逐漸改變。106為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品 /服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品 /服務的復雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段107什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施 “重組 ”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 108第一章 BPR的產生BPR——business process reengineering109第一章 BPR的產生BPR產生的背景原因：一、經濟全球化使得企業(yè)之間的競爭日趨激烈，多變的市場要求企業(yè)能夠快速響應用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經不能夠適應這樣的環(huán)境，嚴重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。110第一章 BPR的產生BPR產生的背景原因：二、信息技術在企業(yè)中應用產生的 “黑洞 ”問題日益嚴重。111 經濟全球化背景下企業(yè)競爭的特點經濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :一、 customer（顧客）：市場主導權在顧客，市場由賣方市場向買方市場轉變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭取顧客。112 經濟全球化背景下企業(yè)競爭的特點經濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :二、 change（變革）：科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何縮短產品生命周期。113 經濟全球化背景下企業(yè)競爭的特點經濟全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因