【文章內(nèi)容簡介】 l Motorola Northwestern Mutual Nucor Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor Gamble Progressive Corporation SAP Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 集團(tuán)的“業(yè)績理念”指紋 五個(gè)基本要素 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿） 集團(tuán)“業(yè)績理念”指紋 卓越 良好 普通 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 業(yè)績理念強(qiáng)度 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 集團(tuán)在 5個(gè)基本要素和 2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距 五個(gè)基本要素 業(yè)績理念強(qiáng)度 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 大 中 小 與世界級(jí)公司的差距 ?使命 /抱負(fù)相當(dāng)明確，但目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲與世界級(jí)公司仍有一定差距 ?2個(gè)管理杠桿方面 —— 主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但人員的考核 /培養(yǎng)、和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)低于普通水平 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿） 集團(tuán)“業(yè)績理念”指紋 卓越 (3) 良好 (2) 普通 (1) 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 + 差距具體表現(xiàn)在以下方面 五個(gè)基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 長處 欠缺的地方 關(guān)鍵啟示 ?公司上下對(duì)使命的認(rèn)知相當(dāng)明確 ?積極運(yùn)用業(yè)績目標(biāo)以激發(fā)潛力 ?經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確 ?傾向較嚴(yán)格控制營運(yùn)業(yè)績指標(biāo) ?以價(jià)值觀為主要激勵(lì)杠桿 ?公司戰(zhàn)略較貼近價(jià)值定位 ?缺乏完善的業(yè)績反饋機(jī)制 ?“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足 ?未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷 ?組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足 ?缺乏人才保留 /培養(yǎng)的計(jì)劃和措施 ?財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致 ?缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源 ?需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通 ?需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 ?缺乏一套簡單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ?加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道 ?強(qiáng)化業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲手段 ?加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理 ?檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性 ?細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo) ?建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制 與世界水準(zhǔn)相比， 集團(tuán)缺少明確細(xì)化的業(yè)績目標(biāo)及透明的業(yè)績反饋系統(tǒng) 基本要素 世界級(jí)公司與 集團(tuán)的比照 百分比 (同意或非常同意上述基本要素的受調(diào)查人數(shù)比例 ) 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 77 55 95 77 81 57 100 49 49 37 68 68 68 39 32 45 業(yè)績理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司 (前 1/3) 業(yè)績理念較 x弱的世界級(jí)公司 (后 1/3) 中國優(yōu)秀企業(yè) 集團(tuán) 而且業(yè)績管理可以進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其表現(xiàn)在內(nèi)部競爭壓力不夠，難以淘汰業(yè)績落后者 52 32 34 39 49 20 27 25 24 41 52 29 33 20 19 36 業(yè)績理念較強(qiáng)的世界級(jí)公司 (前 1/3) 業(yè)績理念較 x弱的世界級(jí)公司 (后 1/3) 中國優(yōu)秀企業(yè) 集團(tuán) 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 果斷處置業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工 (調(diào)離、下崗位 ) 創(chuàng)造競爭壓力，使業(yè)績落后者“自動(dòng)”離職 給業(yè)績落后者幾次補(bǔ)救的機(jī)會(huì) 協(xié)助業(yè)績落后者，避免人員流動(dòng)或降級(jí) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元高層及中層主管這四個(gè)管理層對(duì) 5個(gè)要素看法有部分差異 基本要素 同意或非常同意者占問卷調(diào)查人數(shù)比例（ %） 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 87 55 93 65 58 26 56 47 79 52 82 57 36 40 28 32 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 明確的業(yè)績 獎(jiǎng)懲管理 32 22 28 29 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層主管 業(yè)務(wù)單元中層主管 ?各管理層面均對(duì) 5個(gè)要素中的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲現(xiàn)狀不滿意 ?一般而言，高層的看法較為積極 五個(gè)基本要素的細(xì)致分析，證明了前述看法 使命 /抱負(fù) 業(yè)績目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績回饋 /溝通 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 基本要素 受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 公司的使命 /抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的指導(dǎo)原則 公司的使命 /抱負(fù)明確規(guī)劃出來中長期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解 公司有兩套目標(biāo)， [基本目標(biāo) ]（必須達(dá)到）及 [挑戰(zhàn)性目標(biāo) ]（盡全力達(dá)到） 公司及各部門對(duì)未來短期和中期（如 15年）要達(dá)成的業(yè)績都有硬指標(biāo) 公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)的價(jià)值 公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相互比較并給予評(píng)分以分高下 公司對(duì)業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)績進(jìn)行評(píng)分 公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場合公布結(jié)果 公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果 公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（調(diào)離，下崗）而不在乎高流動(dòng)率 公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，而使業(yè)績落后者選擇自動(dòng)下崗（容許中高程度的流動(dòng)率） 讓業(yè)績落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì) (例如：降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位 )以保持低流動(dòng)率 參與業(yè)績落后者的日常工作以協(xié)助其改善業(yè)績，盡量避免人員的流動(dòng)或降級(jí) 19 29 25 39 39 24 18 48 77 65 62 36 57 53 70 83 啟示 使命 /抱負(fù)相當(dāng)明確且能激勵(lì)員工 設(shè)有業(yè)績目標(biāo)但中長期較不足 存在自負(fù)盈虧意識(shí)且上下溝通較為充分 訂有評(píng)分制度但未進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績?cè)u(píng)估與回饋 缺乏 “ 優(yōu)存劣汰” 的獎(jiǎng)懲機(jī)制 ＜ 40% 4060% ＞ 60% 高層多數(shù)認(rèn)為使命 /抱負(fù)是企業(yè)決策的關(guān)鍵，然而職能經(jīng)理對(duì)集團(tuán)使命看法較不明確 使命 /抱負(fù) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 83 70 67 71 91 100 44 58 82 86 公司的使命 /抱負(fù)是制定管理決策時(shí)的明確指導(dǎo)原則 公司的使命 /抱負(fù)明確規(guī)劃出中長期發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元的高層都感受到較為明確的目標(biāo)，然而職能部門經(jīng)理的理解普遍較不足 業(yè)績目標(biāo) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 53 57 22 50 55 33 52 64 68 公司全體員工對(duì)公司所制定的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知及了解 公司及各部門對(duì)未來短期和中期（如 15年）要達(dá)成的業(yè)績都有硬指標(biāo) 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 36 22 38 55 32 68 公司有兩套目標(biāo)， “ 基本目標(biāo) ” （必須達(dá)到）及 “ 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ” （盡全力達(dá)到） 高層主管認(rèn)為上下直接溝通交流相當(dāng)通暢，但職能和業(yè)務(wù)主管并不贊同 組織結(jié)構(gòu) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 62 65 44 42 73 33 61 73 77 公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與最高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接溝通交流 需自負(fù)盈虧的最基本部門的經(jīng)理人員都了解他們所扮演的角色及貢獻(xiàn)價(jià)值的作法 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)職能經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元高層 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 77 78 67 91 82 86 各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊 集團(tuán)各層普遍認(rèn)為業(yè)績反饋 /溝通并不夠 組織結(jié)構(gòu) 受調(diào)查者同意此項(xiàng)的百分比（ %） 0% 25 50 75 100 48 39 78 43 55