【文章內(nèi)容簡介】 攻為守；反擊防御；運動防御；收縮防御167。 （ 3）提高市場份額－增加投入；專業(yè)優(yōu)勢；改變策略167。 注意：反壟斷的威脅；成本陷阱；策略的針對性ATTACKER DEFENDERPosition defenseContraction defenseFlank defenseMobile defenseCounteroffensive defensePreemptive defense資料? 美國哈 佛商學院的學者與有關(guān)專家在 20世紀 70年代進 行的題為 “營銷戰(zhàn)略對利潤的影響（ PIMS） ”的研究項目表明，決定企業(yè)（稅前）投資報酬率的變量有市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、推銷費用、研究開發(fā)費用、投資集中度等， 而其中最重要的變量是市場占有率。 研究報告顯示， 市場占有率在 10%以下的企業(yè)，投資報酬率在 9%左右；市場占有率有 10%的差異，會使投資報酬率產(chǎn)生 5%的差異；市場占有率超過 40%的企業(yè)能獲得 30%的平均投資報酬率。? 國外的蘭契斯特法則認為：當市場領(lǐng)導者的市場占有率達到%時，競爭者難以動搖其地位，這一指標構(gòu)成市場獨占條件；當市場占有率達到 %時，進入相對安全圈，這是各企業(yè)參與競爭的首要目標； %的市場占有率則是安全下限指標，雖然企業(yè)此時的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進攻的可能。資料 市場占有率與投資利潤率的關(guān)系n 投n 資n 利n 潤n 率n 市場占有率n 邁克爾 波特的研究指出，在細分市場的情況下，不同市場占有率的企業(yè)所能取得的投資利潤率是一條“ U” 曲線。n 曲線右邊是那些市場占有率高的企業(yè)，這類企業(yè)靠產(chǎn)品銷量大、成本低取得了 規(guī)模經(jīng)濟效益或取得了差異化優(yōu)勢 ，在市場上具有強有力的競爭能力，因而獲得高利潤。曲線左邊是那些市場占有率低的企業(yè)，它們通過市場細分，采取 集中化戰(zhàn)略 ，為一個或少數(shù)幾個細分市場服務(wù)。它們在整體市場上市場占有率雖然低，但在這一個或少數(shù)幾個細分市場上的市場占有率卻相對很高。它們依靠高質(zhì)高價等優(yōu)勢取得高利潤。 曲線中部是那些既無任何特色產(chǎn)品或服務(wù)去滿足目標顧客的特殊需要因而不可能采取高質(zhì)高價策略又無規(guī)模經(jīng)濟效益的企業(yè)，它們沒有確立競爭優(yōu)勢，因而只能獲取低利潤。（二）市場挑戰(zhàn)者及其競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者 市場挑戰(zhàn)者通常在市場上占有僅次于領(lǐng)先者的市場占有率，它們可以通過攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)對象 本行業(yè)領(lǐng)先者；與自己實力相當?shù)母偁幷?；地方性小企業(yè)二、市場挑戰(zhàn)者及其競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略167。 正面進攻167。 側(cè)翼進攻－地理性的側(cè)翼進攻；細分性側(cè)翼進攻167。 包圍進攻167。 迂回進攻－通過產(chǎn)品多元化、市場多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品取勝167。 游擊進攻－間斷性、小規(guī)模、干擾型ATTACKER DEFENDERBypass attackFlank attackFrontal attackEncirclement attackGuerrilla attack資料 阿爾 里斯和杰克 特勞特的兩強競爭法則? 從長遠看，任何市場都將變?yōu)閮善ヱR的競爭? 在市場的早期階段，第三位、第四位也具有吸引力。因為產(chǎn)品銷量在不斷增長，新的消費者在不斷地進入市場，他們不了解哪些產(chǎn)品居于領(lǐng)先地位，往往購買他們感興趣的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品可能正是處于第三、第四位的產(chǎn)品。但隨著市場的成熟，最終將形成兩強相爭的局面。如飲料是可口可樂和百事可樂，膠卷是柯達和富士，汽車是通用和福特，快餐業(yè)是麥當勞和漢堡大王 …… 。 1969年，在美國的可樂類飲料中，可口可樂、百事可樂和皇冠可樂三個主要品牌的市場占有率分別為 60%、 25%和6%； 1991年，這三個品牌的市場占有率分別為 45%、 40%和 3%。這一比例也基本上適用于其他各類產(chǎn)品。這一事實說明，在兩強相爭的格局中，領(lǐng)先品牌的市場占有率將減少，而第二位產(chǎn)品的市場占有率將增加。因此，居于挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)應(yīng)不斷地提高自己的市場占有率，爭取取得領(lǐng)導者的地位，或使自己成為第二位的企業(yè)。? GE公司前 CEO杰克 韋爾奇說： “ 只有那些在市場上數(shù)一數(shù)二的公司，才可能在日益激烈的國際競爭中獲勝。 ” 因此， GE公司要求它的產(chǎn)品在所在市場上都占有第一或第二的地位，否則便撤出市場 。 （海爾）（三）市場追隨者及其競爭戰(zhàn)略 市場追隨者 在市場上占有相對較小的市場份額 ，企業(yè)努力維持其市場份額 ，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。? 革新 ： 開發(fā)新產(chǎn)品和引導市場的巨額費用? 模仿 ： 不承擔任何革新費用，競相模仿或者改進革新者 推出的新產(chǎn)品n 美國管理學專家萊維持曾著文認為，產(chǎn)品模仿有時像產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)者要花費大量投資才能取得成功，并獲得市場領(lǐng)先地位，而其他企業(yè)（市場跟隨者）從事仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)先者，但因不需大量投資，也可獲得很高的利潤，其盈利率甚至可超過全行業(yè)的平均水平。n 跟隨戰(zhàn)略 ：? 緊密跟隨： 在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者 ? 距離跟隨： 在主要方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異 ? 選擇跟隨： 在某些方面緊跟領(lǐng)先者，面在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還是發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。在這類跟隨者中，有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者 。（蒙牛） 三 策 略u 緊隨其后Z 追隨者接近于挑戰(zhàn)者Z 易引起領(lǐng)導者和 挑戰(zhàn)者的注意v 有距離追隨 與領(lǐng)導者相安無事 w 有選擇追隨與領(lǐng)導者相安無事，難以對其市場產(chǎn)生干擾資料? 美國學者庫普斯和萊布蘭德通過對美國和加拿大 的 1600家企業(yè)的調(diào)查研究提出，一個企業(yè)要想在市場競爭中取勝，最好的方法是創(chuàng)造性地模仿市場領(lǐng)導者。創(chuàng)造性模仿的系統(tǒng)方法是 “ 參照 ” 。所謂參照是指企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動與自己最強的競爭者或某一方面的領(lǐng)先者進行連續(xù)對比測量的程序，其目的是發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足或?qū)ふ翌I(lǐng)導者領(lǐng)先的原因，以便為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、開展市場營銷活動、制定目標和戰(zhàn)略提供依據(jù)。? 參照已經(jīng)成為一種管理技巧，為越來越多的西方大企業(yè)所采納，如施樂、通用汽車公司、柯達、福特、杜邦等一些大企業(yè)還設(shè)立了專門從事參照活動的部門? 參照本身所具有的主要優(yōu)勢有：n 它是一種創(chuàng)造性模仿，建立在其他企業(yè)成功或失敗的基礎(chǔ)之上，因此可以不犯或少犯創(chuàng)新者犯過的錯誤，從而降低創(chuàng)新的風險n 參照既了解被模仿者，也了解自己，做到了 “ 知己知彼 ”n 參照對于信息的搜集具有更強的目的性和主動性，因此獲取的信息比單純的情報工作搜集到的信息具有更大的價值，而且信息量也可能更多n 參照是采用完全合法的手段學習、模仿其他企業(yè)，因此更容易得到被參照者的合作四、市場利基者及其競爭戰(zhàn)略市場利基者167。 市場補缺者（ Nicher)167。 精心服務(wù)于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè) 。 市場補缺者要尋找市場空缺 市場補缺者競爭戰(zhàn)略 —— 專業(yè)化 市場 利基者 尋找市場空缺q 理想的利基市場的特征? 有足夠的市場潛量和購買力? 利潤有增長的潛力? 對主要競爭者不具有吸引力? 企業(yè)具有相關(guān)資源與能力? 企業(yè)的信譽足以對抗競爭者 市場 利基者 競爭戰(zhàn)略 —— 專業(yè)化① 最終用戶專業(yè)化；② 垂直層面專業(yè)化；③ 顧客規(guī)模專業(yè)化；④ 特定顧客專業(yè)化；⑤ 地理區(qū)域?qū)I(yè)化；⑥ 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化；⑦ 客戶訂單專業(yè)化；⑧ 質(zhì)量和價格專業(yè)化；⑨ 服務(wù)項目專業(yè)化；⑩ 分銷渠道專業(yè)化 .補充 1：