【文章內(nèi)容簡介】 調(diào)研方法和規(guī)則? 分析各種市場調(diào)研方法的適用環(huán)境? 分析杉杉服飾市場調(diào)研能力現(xiàn)狀? 建議杉杉服飾采用的市場調(diào)研機(jī)制設(shè)計外部合作伙伴選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)? 推薦廣告商的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)? 建議媒體選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)? 制定市場調(diào)研數(shù)據(jù)來源選擇標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)控制點和表單? 設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)流程的控制點和控制方法? 分析不同控制點的的業(yè)務(wù)信息需求? 設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)表單40擴(kuò)張營銷能力詳細(xì)設(shè)計品牌運作和產(chǎn)品研發(fā)組織（主要內(nèi)容舉例）設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)的崗位職責(zé)? 按產(chǎn)品研發(fā)流程和管理規(guī)則定義相關(guān)工作角色? 根據(jù)組織設(shè)計的原則，審定崗位角色關(guān)系? 討論確定崗位職責(zé)? 制定崗位職責(zé)工作說明書設(shè)計品牌運作的崗位職責(zé)? 按品牌運作流程和管理規(guī)則定義相關(guān)工作角色? 根據(jù)組織設(shè)計的原則，審定崗位角色關(guān)系? 討論確定崗位職責(zé)? 制定崗位職責(zé)工作說明書設(shè)置研發(fā)部門及人員績效指標(biāo)和考核辦法? 分析產(chǎn)品研發(fā)流程的控制點? 歸納出關(guān)鍵績效指標(biāo)大類? 分析每個大類的關(guān)鍵目標(biāo)? 討論確定考核指標(biāo)? 制定考核辦法設(shè)置市場部門及人員績效指標(biāo)和考核辦法? 分析品牌運作流程的控制點? 歸納出關(guān)鍵績效指標(biāo)大類? 分析每個大類的關(guān)鍵目標(biāo)? 討論確定考核指標(biāo)? 制定考核辦法建議知識管理的方法和規(guī)則? 根據(jù)杉杉服飾經(jīng)營的技能需求，歸納知識管理的范圍和內(nèi)容? 建立知識檔案和維護(hù)規(guī)則? 制定知識資源共享方法41運作支持（主要內(nèi)容舉例）輔助選擇相關(guān)合作伙伴? 為廣告商的選擇提供建議? 為媒體的選擇提供建議? 為市場數(shù)據(jù)的來源提供建議改進(jìn)品牌推廣和產(chǎn)品研發(fā)流程? 改進(jìn)品牌運作的流程? 改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的流程? 改進(jìn)市場調(diào)研的流程? 改進(jìn)知識管理的流程跟蹤流程運作實際情況? 分析品牌運作的實際情況? 分析產(chǎn)品研發(fā)的實際情況? 分析市場調(diào)研的實際情況? 分析知識管理的實際情況42例２：定價策略分析一定價策略分析? 產(chǎn)品的成本分析– 產(chǎn)品成本構(gòu)成分析– 產(chǎn)品毛利率分析– 產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析– 產(chǎn)品組合條件下的成本和邊際貢獻(xiàn)相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇43定價策略分析二? 銷售的損益平衡分析– 市場一般競爭價格– 確定不同價格水平下的盈虧平衡點– 確定產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)為零時的銷量– 包含固定成本的平衡銷量分析– 包含變動成本的平衡銷量分析– 被動變價的損益平衡分析– 計算各種可能的利潤變化定價策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇44定價策略分析三? 確定價格變動對用戶購買決策的影響– 什么樣的價格變動幅度會影響用戶購買寧波杉杉服飾產(chǎn)品– 價格變動會使用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求– 競爭對手會對寧波杉杉服飾的價格變動產(chǎn)生什么反應(yīng)– 代理商會對價格變動產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)定價策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇45定價策略分析四? 確定適合寧波杉杉服飾產(chǎn)品的定價方法和定價策略分析– 成本加成法的適用性分析– 生命周期定價法的適用性分析– 協(xié)議價格或談判定價法的適用性分析– 細(xì)分定價法分析– 競爭性信息與有效定價計劃– 定價的步驟與策略定價策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇46例３：渠道策略分析一渠道策略分析 探討 ‘‘四位一體 ’’模式在寧波杉杉服飾產(chǎn)品銷售中的可行性? 適合 “四位一體 ”模式的渠道選擇– 自建銷售網(wǎng)絡(luò)的運行成本– 自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的成本– 組織代理商的成本– 自建網(wǎng)絡(luò)與依賴代理商網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險比較– 寧波杉杉服飾目前資源條件對渠道建設(shè)的影響– 資金、人力、管理水平和管理能力– 整合四位一體模式與渠道建設(shè)分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配47渠道策略分析二? 渠道網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜程度– 怎樣微利條件下渠道層級的簡化，減少利潤在渠道上的流失，同時保證渠道正常運轉(zhuǎn)，不丟失市場份額– 代理方式下的層級設(shè)計– 銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算– 分公司數(shù)量范圍確定– 代理商數(shù)量范圍確定分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析48渠道策略分析三? 渠道價格管理與渠道上各個層級的利潤分布– 設(shè)計合理的利潤分配標(biāo)準(zhǔn)– 建立渠道各級價格的監(jiān)管體系– 違反渠道價格的懲罰措施分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析49渠道策略分析四? 渠道選擇與產(chǎn)品 /服務(wù)組合的關(guān)系– 渠道需要的產(chǎn)品 /服務(wù)組合方案– 產(chǎn)品 /服務(wù)組合作為整體的渠道政策– 特定的產(chǎn)品 /服務(wù)的渠道設(shè)計分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析50階段二：銷售管理（基本內(nèi)容框架）分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價格控制銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機(jī)制銷售表格報告系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計銷售代伍管理按產(chǎn)品設(shè)計營銷組織按區(qū)域設(shè)計營銷組織混合型銷售組織適合寧波杉杉服飾的最佳銷售組織零售終端管理分銷商管理營銷組織設(shè)計51例：銷售隊伍管理一? 銷售隊伍的組織、人員配備和運作方式? 銷售人員匯報方式? 銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖? 銷售公司崗位、部門職責(zé)? 關(guān)鍵銷售人員的職位說明書銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機(jī)制銷售表格報告系統(tǒng)52銷售隊伍管理二? 建立寧波杉杉服飾銷售管理人員 (銷售經(jīng)理 )的考核體系? 考評指標(biāo)的確立? 考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定? 建立寧波杉杉服飾銷售人員的考核體系? 考評指標(biāo)的確立? 考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機(jī)制銷售表格報告系統(tǒng)53銷售隊伍管理三? 建立寧波杉杉服飾銷售管理人員 (銷售經(jīng)理 )的薪酬體系? 薪酬分析? 薪酬如何和考核掛鉤? 建立寧波杉杉服飾銷售人員的薪酬體系? 薪酬分析? 薪酬如何和考核掛鉤銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機(jī)制銷售表格報告系統(tǒng)54銷售隊伍管理四? 銷售表格的規(guī)范化? 建立銷售匯報制度? 銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關(guān)鍵流程設(shè)計階段也會涉及? 建立銷售業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)– 設(shè)計客戶（包括代理商）資料卡片– 每月銷售報告– 競爭對手信息收集系統(tǒng)– 每月投訴報告– 每月維修報告– 每月理賠報告– 每月客戶咨詢及客戶需求分析報告銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機(jī)制銷售表格報告系統(tǒng)55舉例 —— 銷售人員激勵 — 薪酬方案銷售人員薪酬= 按績效考核評分核算 的月薪 + 按績效考核單項指標(biāo) 計算的獎懲 + 由進(jìn)銷差價產(chǎn)生的獎 金? 銷售人員實行年薪制? 月薪基數(shù)＝年薪 /12? 績效考評的得分按比例換算成月薪? 單項指標(biāo)按月考核? 根據(jù)單項指標(biāo)完成情況計算獎金或者罰款? 完成銷售任務(wù)的情況下可以提取? 進(jìn)銷差價按季度核算 ,獎金按季度發(fā)放? 各分公司從進(jìn)銷差價中提取的獎金比例不同56五、戰(zhàn)略運作支持體系設(shè)計(5887)公司整體組織設(shè)計公司整體企業(yè)文化人力資源：薪酬與考核評價公司基本法和基本管理制度主要內(nèi)容q關(guān)于共圖 q對客戶需求的理解及解決思路要點q總體戰(zhàn)略規(guī)劃思路和基本內(nèi)容 q營銷策略和營銷管理體系　　 設(shè)計思路q戰(zhàn)略運行支持體系設(shè)計思路　　 q項目提交的工作成果 q項目工作程序和計劃 q項目組織與管理 q項目費用預(yù)算 五、運作支持體系設(shè)計q 公司整體組織和管理流程q 公司整體企業(yè)文化q 人力資源：薪酬與考核評價58五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程q “時鐘機(jī)制 ”運行體系的建立時鐘機(jī)制比喻為大公司精妙的運行體系。變革中的杉杉服飾現(xiàn)正處于企業(yè)文化、管理體系和經(jīng)營模式成型的關(guān)鍵階段，也是培育各種能力的關(guān)鍵時期，所以具有極端重要性，因此，極需在這個階段做好調(diào)理和修煉。時鐘機(jī)制是企業(yè)做強(qiáng)做大，實現(xiàn)企業(yè)家抱負(fù)的載體。時鐘機(jī)制運行體系的集中體現(xiàn)即為組織結(jié)構(gòu)及其管理運行流程。組織結(jié)構(gòu)也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，組織必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)。寧波杉杉服飾實際上在實行相關(guān)多元化經(jīng)營和集團(tuán)化運行。與此相適應(yīng)，要建立集團(tuán)化的 “M型 ”管理模式，理順母子公司之間、各業(yè)務(wù)部門及職能部門之間的管理關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系，確立能夠適應(yīng)寧波杉杉服飾今后一個時期發(fā)展戰(zhàn)略的新組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制，明確各個部門及各個崗位的功能和職責(zé)定位，理順和優(yōu)化部門之間、崗位之間、母子公司之間的管理流程和業(yè)務(wù)流程。59五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程q 寧波杉杉服飾已經(jīng)構(gòu)建一個良好的組織框架， 但需要進(jìn)一步優(yōu)化，框架內(nèi)部的內(nèi)容尚有待充實，管理和運行流程需要完善，整個組織和流程需進(jìn)一步精細(xì)化設(shè)計。q 組織和流程優(yōu)化的原則如下：167。 發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。167。 降低交易成本，消除信息缺陷。167。 充分鼓勵各部門的創(chuàng)新精神和能動性。167。 達(dá)到對各部門與人員控制和激勵的最佳平衡。60五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程q 新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式要達(dá)到的目標(biāo)如下：167。 構(gòu)建集團(tuán)組織構(gòu)架，明晰集團(tuán)公司功能，在集團(tuán)總體框架下設(shè)計子公司的組織結(jié)構(gòu)；167。 彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和寧波杉杉服飾發(fā)展的治理機(jī)制和管理體系；167。 形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對機(jī)遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制；167。 建立起一系列的管理和運行體系，使寧波杉杉服飾能象一架精密的時鐘一樣運轉(zhuǎn)自如（即所謂的時鐘機(jī)制）；167。 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、市場營銷、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出企業(yè)未來發(fā)展的功能，形成現(xiàn)代大公司的架勢；167。 形成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運行框架，形成 “理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散 ”的運行原則。此即為寧波杉杉服飾管理模式的核心思想。167。 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到寧波杉杉服飾管理模式系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運行和精細(xì)化操作的目的。 （接下頁）61五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程按照以上思路，設(shè)計寧波杉杉服飾的組織結(jié)構(gòu)。主要內(nèi)容如下： 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 管理模式的分析及選擇（ U型、 M型、 H型） 母公司功能設(shè)計（六統(tǒng)一原則） 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及規(guī)范、功能定位及管理關(guān)系梳理 母公司和子公司各部門功能描述 母公司和子公司關(guān)鍵崗位設(shè)置、工作分析及職位描述 關(guān)鍵管理流程設(shè)計（ 1） 決策流程（ 2） 戰(zhàn)略管理流程（ 3） 計劃管理流程（ 4）產(chǎn)品研發(fā)管理流程（ 5） 財務(wù)管理流程（ 6） 人力資源管理流程（ 7） 投資管理流程（ 8） 采購管理流程 ，等等62五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程管理流程設(shè)計的核心問題是要理順母子公司之間的管理關(guān)系和管理邊界q 無論是單個的公司還是集團(tuán)公司，其管理的具體內(nèi)容體現(xiàn)為一系列的管理體系，包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。q 對于集團(tuán)企業(yè)，這些管理體系的管理內(nèi)容實際上按不同強(qiáng)度延伸于總、分公司（母、子公司）之間，總分公司（母、子公司）管理關(guān)系界定的核心內(nèi)容就是理順這些管理體系在母子公司之間的分布強(qiáng)度。用集權(quán)、分權(quán)程度來表示，即要設(shè)計按如下模型所示的管理體系強(qiáng)度分布模式：63生產(chǎn)管理體系戰(zhàn)略管理體系 投資項目管理體系 社會關(guān)系管理體系 信息管理體系 采購供應(yīng)管理體系 技術(shù)質(zhì)量體系 賣場管理體系 顧客滿意管理體系決策體系 計劃管理體系….01以上方框中陰影部分表示母公司管理強(qiáng)度， 0表示完全分權(quán)， 1表示完全集權(quán)。陰影部分越向 1延伸，就表明相應(yīng)管理體系母公司集權(quán)程度越高。64五、運作支持體系設(shè)計（一）　　　　　　　　 －公司整體組織和管理流程單項的管理體系和流程設(shè)計：我們將對上圖中的主要管理體系和流程進(jìn)行專項設(shè)計，比如q 戰(zhàn)略管理體系：q 計劃管理體系和流程；q 財務(wù)管理體系和流程；q 人力資源管理體系流程；q 會議管理流程q 信息管理體系和流程等等65五、運作支持體系設(shè)計（二）　　　　　　　　 —— 企業(yè)文化體系設(shè)計q “義聚 +利聚 ”立體激勵機(jī)制這是現(xiàn)階段中國企業(yè)尤