第十二章業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(編輯修改稿)
2025-02-05 22:27 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 醫(yī)腳”型，正如上面所提到的這家公司所采取的各種舉措，企業(yè)自身常常為了應(yīng)急、救火，通常會(huì)采取這類模式；另一類是“整體解決方案”型，常常是咨詢公司提出這樣的解決方案，即認(rèn)為這樣的公司需要全面的改造，通過(guò)系統(tǒng)謀劃公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)計(jì)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)模式，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理與再造，逐步推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)，全面提升內(nèi)部管理水平，為企業(yè)未來(lái)持續(xù)、快速、健康地發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一類解決方案的局限性是明顯的，正如前所述，常常都收效甚微，以致許多施工企業(yè)最后都不約而同地走上了“以包代管”的死胡同里去了，給企業(yè)帶來(lái)了更大的風(fēng)險(xiǎn)；第二類解決方案從理論上講很好，但實(shí)際操作是不可行的，因?yàn)閷?duì)于施工企業(yè)而言本身內(nèi)部管理體制與機(jī)制相對(duì)較差，人員整體素質(zhì)較低，加上近幾年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)快，無(wú)暇分身顧及內(nèi)部管理，“整體解決方案”這劑猛藥必定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)消化不良，無(wú)所適從。 針對(duì)該企業(yè)的實(shí)際情況，我們認(rèn)為較好的解決方案是引進(jìn)基于綜合計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理體系，在企業(yè)內(nèi)部分步實(shí)施。實(shí)踐證明，這樣的解決方案可以令企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)取得突破性的財(cái)務(wù)成果。 基于綜合計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理體系是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況、隨時(shí)分析經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題并找出解決方案，以確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)：其一，項(xiàng)目分布區(qū)域很廣，常常是全國(guó)分布，甚至承接國(guó)際項(xiàng)目。其二，項(xiàng)目額度大，特別是現(xiàn)在項(xiàng)目總承包已成為趨勢(shì)，規(guī)模上億、跨幾個(gè)年度的項(xiàng)目很常見(jiàn)。對(duì)施工企業(yè)而言其面臨的挑戰(zhàn)是如何及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地獲取企業(yè)內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面的信息，以提前控制、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)顯得非常關(guān)鍵了。 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，在為該企業(yè)實(shí)施基于綜合計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理體系的過(guò)程中，我們重點(diǎn)把握了如下幾個(gè)方面： （ 1）明晰工作重點(diǎn)，聚集于較少的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，把它們限定成與各級(jí)密切相關(guān)的具體目標(biāo)。就施工企業(yè)現(xiàn)有管理水準(zhǔn)和人員素質(zhì)，指標(biāo)過(guò)多是不現(xiàn)實(shí)的，項(xiàng)目部會(huì)不堪負(fù)重。我也見(jiàn)過(guò)一些施工企業(yè)寄希望于信息化，但結(jié)果都不甚理想，原因有二：其一，信息化系統(tǒng)需要較好的項(xiàng)目運(yùn)作體系來(lái)支撐，并沒(méi)有捷徑可尋；其二，很多企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了一套指標(biāo)，但跟蹤的指標(biāo)不是過(guò)多淹沒(méi)了重點(diǎn)，就是沒(méi)有抓住真正的要點(diǎn)。其結(jié)果是信息化產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)無(wú)法轉(zhuǎn)化為有用的信息。在本項(xiàng)目具體操作過(guò)程中，我們采用綜合計(jì)分卡方法論中的戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，來(lái)幫助企業(yè)和項(xiàng)目組明晰工作重點(diǎn)，并篩選出關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系。然后，又結(jié)合項(xiàng)目管理的 WBS，并借用戰(zhàn)略圖和綜合計(jì)分卡，建立項(xiàng)目組的績(jī)效模型，把項(xiàng)目部的衡量指標(biāo)向下層層分解，落實(shí)到項(xiàng)目組內(nèi)的各個(gè)具體關(guān)鍵崗位。通過(guò)這些方式，我們就相當(dāng)于設(shè)立了報(bào)告項(xiàng)目業(yè)績(jī)的“氣象觀測(cè)站”，并在項(xiàng)目組內(nèi)部層層落實(shí)了業(yè)績(jī)責(zé)任。 （ 2）注重過(guò)程管理，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。根據(jù)美國(guó)國(guó)防部的研究結(jié)果，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行 20%時(shí)失控，則其結(jié)果失控的概率非常大。在中國(guó)，許多施工企業(yè)管理項(xiàng)目部的常見(jiàn)招數(shù)是“以包代管”，公司老總常常過(guò)多地注重期望得到的結(jié)果，而不會(huì)采取定期或不定期的方式對(duì)整個(gè)公司的項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，更不去跟進(jìn)和深究得到他們期望的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的狀況和發(fā)展趨勢(shì)如何。這是區(qū)分成功企業(yè)和一般企業(yè)的重要標(biāo)志。國(guó)外施工企業(yè)早期做法有點(diǎn)類似“以包代管”，但它們后來(lái)開(kāi)始醒悟過(guò)來(lái)了，更加注重項(xiàng)目的過(guò)程管理，采用更加精細(xì)化的掙得值管理法不斷跟進(jìn)和評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)展。 在本案例中，我們?yōu)樵撈髽I(yè)建立了系統(tǒng)的項(xiàng)目監(jiān)控體系、制度和模板，制度中明確規(guī)定了誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)控、何時(shí)監(jiān)控、監(jiān)控什么、如何監(jiān)控、如何分析等一系列內(nèi)容。由于企業(yè)以制度化的方式
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