【文章內(nèi)容簡介】 普通員工和經(jīng)理當中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 這又導致了他對領導問題本身的思考 ， 進而將其定義為 “ 提出令人信服的設想 、 并將它轉化為行動而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 30 要取得成功 ， 一名領導必須不僅能夠為組織提出一種設想 ， 而且還能就這種設想與員工有效地進行溝通 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設想 。 最后 ， 一位領導人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是 “ 將領導者與被領導者結合在一起的情感粘合劑 ” 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領導人必須表里如一 ， 令人信服 。 他們應該從正面進行領導 ， 要被大家認為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔責任 。 與約翰 科特一樣 ， 本尼斯也認為領導才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學而得之 。 他所偏重的培養(yǎng)領導人的方式是單兵訓練 ，而不是集體培訓 ， 必須鼓勵領導者尊采他人之長 。 有時他會為未來的領導人提出一項學徒計劃 ， 使他們能夠面對作為領導者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔上層領導之責時對自身有更多的了解 。 本尼斯說；杰出的領導人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力最終將把領導人本身和組織引入危險之中。 31 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 威策爾 ) 上世紀 90年代的時候 ， 邁克爾 波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 其實早在上世紀 80年代 ， 他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價值鏈 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 1999年 ， 《 財富 》 雜志稱他是當代乃至迄今最重要的謀略大師 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學和哈佛大學 ， 1973年起在哈佛任教 。 他同時還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策 。 32 波特教授從經(jīng)濟學的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實施戰(zhàn)略的思想是構建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認識的基礎之上的 ，在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務的威脅 。 每一股力量的強度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長期利潤率 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價格 、 資源成本以及競爭需要的投資力度 。 33 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉而研究公司本身 。 他認為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 比如說 ， 可以通過增加新技術來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 波特教授說 ， 每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值 。 他把這個過程稱為 “ 價值鏈 ” 。 價值鏈是至關重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。公司應該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。這些理念可以應用于整個行業(yè)，國家經(jīng)濟以及個人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競爭理論。 34 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國 《 金融時報 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績的人(作者摩根 威策爾 ) 吉姆 科林斯說他自己是 “ 一個見證偉大公司的人 —— 它們?nèi)绾纬砷L ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉變 ” 。 他認為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了 7年 。 他和杰里 波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ， 科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 35 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對那種認為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn) 。在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個持久的觀念 。 這種觀念必須從屬于整個公司；即使有遠見的領導人與世長辭 ，這種所謂的偉大觀念也會永存 。 這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認為有遠見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動搖 。 36 科林斯認為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關注個人 ，選擇正確的領導 。 他認為公司應該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領導 ” ， 而應努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標： “ 人不是最重要 ， 的財富 ， 合適的人才才是最重要的財富 。 ” 此外 ，精心選擇技術和組織形式也很重要 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉變 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 37 阿吉里斯：行為科學創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時報 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 威策爾 ) 盡管克里斯 阿吉里斯在學術界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 但是克里斯 阿吉里斯過去 40年中對組織機構 ， 資訊管理 、 領導和變革管理等學科領域做出了極大的貢獻 。 他和麻省理工學院的唐納德 朔恩共同提出了 “ 行為科學 ” 思想 ， 雖然人們對這一思想還只是討論的多 ， 實踐的少 ， 但是他關于人和組織如何應對變革的看法卻有著深遠的影響 。 克里斯 阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當過兵 ，退役之后進入學術界 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學工作 。在早期學術生涯中 ， 他對組織行為給予了極大關注 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 38 通常一個組織是有等級和以控制為中心的 。 管理人員的任務之一就是對那些在他們之下的人的行動設置限制 。 而人們通常是獨立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長 ，人們會變得更獨立 ， 更積極 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗豐富 、 知識廣博的雇員很可能會感到壓抑和沮喪 。 這種懷才不遇的感覺會導致信仰喪失和信任危機 。 雇員們失去了對工作的責任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 這種心理多數(shù)時候是自私作怪 ， 因為人們要保住自己的地位和權力 。 但在有些時候 ， 人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害 ， 或者只是因為要保護自己認為處于弱勢的雇員 。 這種 “ 習慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對它束手無策 。 39 習慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個錯綜復雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法 。 克服這種心理不能依靠強制 ， 而是要把組織文化轉型為歡迎變革 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學 ” 。 按照 “ 常規(guī)科學 ” ， 公正的研究人員往往對組織機構的問題進行孤立的研究 。 正是對這種 “ 常規(guī)科學 ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學 。 阿吉里斯認為 ， 進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題 。 他認為科學應該走出象牙塔同工商事務融為一體 。 在阿吉里斯看來 ， 企業(yè)組織不應該請組織之外的專家來研究和提出建議 。 他們應該研究自己的工作 ， 并把積累知識作為管理人員的日常工作之一 。 行為科學的目標在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關而有效的知識 。 這種知識可以推動變革 ， 即使是最強烈的習慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 40 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國 《 金融時報 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 威策爾 ) 安德魯 格羅夫以半導體制造商英特爾的領導者最為知名 。他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運用他自己的經(jīng)驗來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 他的口號“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” —— 實際上指的是如何預測和處理變化的復雜概念 。 41 格羅夫 1936年出生于布達佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國公民 。 在獲得化學工程博士學位后 ， 他加入了費爾柴爾德半導體研究實驗室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開創(chuàng)了用硅芯片作為半導體的戈登 穆爾和羅伯特 諾伊斯并肩工作 。 1968年 ， 他們離開了費爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 在他的領導下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導半導體市場 。 格羅夫的第一本書 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對中層經(jīng)理 ， 他認為這些人是 “ 每一個大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務 。 格羅夫認為 ， 管理活動不應該和產(chǎn)出混淆 。 計劃 、 談判 、 分配資源和培訓是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實際生產(chǎn)的東西 。 在英特爾 ， 他說 ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學校老師的產(chǎn)出是學生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 42 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。 這本書是在價值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災難性事件后寫的 。 本書的核心是對管理自滿的警告 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 — 口 ，再吃你一口 ， 直到你一無所有 。 ” 格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準備 。 與一些當今的理論不同 ， 格羅夫認為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點或者 “ 戰(zhàn)略轉折點 ” ， 一個公司運營的基礎突然發(fā)生變化并且沒有預先的警告 。 取決于經(jīng)理如何應對 ， 這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會 —— 或者是終結的開始 。 43 處理這些戰(zhàn)略轉折點的一個困難是在它們到來的時候?qū)⑵渥R別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號 ?格羅夫說 ，答案是經(jīng)理進行不斷的爭論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。