【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 普通員工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 這又導(dǎo)致了他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考 ， 進(jìn)而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動(dòng)而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 30 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠?yàn)榻M織提出一種設(shè)想 ， 而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進(jìn)行溝通 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 最后 ， 一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是 “ 將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑 ” 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 他們應(yīng)該從正面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 與約翰 科特一樣 ， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學(xué)而得之 。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練 ，而不是集體培訓(xùn) ， 必須鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長(zhǎng) 。 有時(shí)他會(huì)為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項(xiàng)學(xué)徒計(jì)劃 ， 使他們能夠面對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時(shí)對(duì)自身有更多的了解 。 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個(gè)共同特點(diǎn)：雄心、能力、誠(chéng)實(shí)。所有這三點(diǎn)都必不可少，而誠(chéng)實(shí)尤其重要。沒有誠(chéng)實(shí)，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險(xiǎn)之中。 31 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時(shí)候 ， 邁克爾 波特作為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和政府間競(jìng)爭(zhēng)問題的專家而聲名鵲起 。 其實(shí)早在上世紀(jì) 80年代 ， 他就曾撰寫過不少?gòu)V受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價(jià)值鏈 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 1999年 ， 《 財(cái)富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué) ， 1973年起在哈佛任教 。 他同時(shí)還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國(guó)加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請(qǐng)他出謀劃策 。 32 波特教授從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實(shí)施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和其它經(jīng)濟(jì)力量的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上的 ，在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個(gè)公司的選擇總會(huì)受到周圍環(huán)境的制約 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制約作用 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅；現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗程度；買方的討價(jià)還價(jià)能力；供方的討價(jià)還價(jià)能力；可能使市場(chǎng)收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。 每一股力量的強(qiáng)度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長(zhǎng)期利潤(rùn)率 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價(jià)格 、 資源成本以及競(jìng)爭(zhēng)需要的投資力度 。 33 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。 他認(rèn)為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費(fèi)者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 波特教授說 ， 每個(gè)產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 產(chǎn)品在這個(gè)過程中的每一個(gè)階段都有機(jī)會(huì)增值 。 他把這個(gè)過程稱為 “ 價(jià)值鏈 ” 。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樗砻髁斯静粌H僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動(dòng)的總和；所有的活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，一個(gè)步驟的工作會(huì)影響到其它的步驟。公司應(yīng)該很好地檢查它的價(jià)值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)理論。 34 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績(jī)的人(作者摩根 威策爾 ) 吉姆 科林斯說他自己是 “ 一個(gè)見證偉大公司的人 —— 它們?nèi)绾纬砷L(zhǎng) ， 如何取得最好的業(yè)績(jī) ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 。 他和杰里 波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ， 科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 35 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對(duì)那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn) 。在對(duì)一些業(yè)績(jī)良好的公司進(jìn)行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個(gè)持久的觀念 。 這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭 ，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存 。 這種觀念并不是圍繞著一個(gè)人或一個(gè)產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個(gè)決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認(rèn)為有遠(yuǎn)見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動(dòng)搖 。 36 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個(gè)人 ，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財(cái)富 ， 合適的人才才是最重要的財(cái)富 。 ” 此外 ，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場(chǎng)革命的公司往往會(huì)一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟(jì)真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟(jì)中根本沒有什么新東西 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 37 阿吉里斯：行為科學(xué)創(chuàng)始人 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習(xí)慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 威策爾 ) 盡管克里斯 阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 但是克里斯 阿吉里斯過去 40年中對(duì)組織機(jī)構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻(xiàn) 。 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對(duì)這一思想還只是討論的多 ， 實(shí)踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對(duì)變革的看法卻有著深遠(yuǎn)的影響 。 克里斯 阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當(dāng)過兵 ，退役之后進(jìn)入學(xué)術(shù)界 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作 。在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對(duì)組織行為給予了極大關(guān)注 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個(gè)人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 38 通常一個(gè)組織是有等級(jí)和以控制為中心的 。 管理人員的任務(wù)之一就是對(duì)那些在他們之下的人的行動(dòng)設(shè)置限制 。 而人們通常是獨(dú)立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長(zhǎng) ，人們會(huì)變得更獨(dú)立 ， 更積極 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富 、 知識(shí)廣博的雇員很可能會(huì)感到壓抑和沮喪 。 這種懷才不遇的感覺會(huì)導(dǎo)致信仰喪失和信任危機(jī) 。 雇員們失去了對(duì)工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 這種心理多數(shù)時(shí)候是自私作怪 ， 因?yàn)槿藗円Ｗ∽约旱牡匚缓蜋?quán)力 。 但在有些時(shí)候 ， 人們之所以反對(duì)變革是因?yàn)橄嘈抛兏飳?duì)組織有害 ， 或者只是因?yàn)橐Ｗo(hù)自己認(rèn)為處于弱勢(shì)的雇員 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對(duì)它束手無策 。 39 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡(jiǎn)單的解決辦法 。 克服這種心理不能依靠強(qiáng)制 ， 而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對(duì)組織機(jī)構(gòu)的問題進(jìn)行孤立的研究 。 正是對(duì)這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進(jìn)行孤立的研究會(huì)使研究人員脫離企業(yè)遇到的實(shí)際問題 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 在阿吉里斯看來 ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請(qǐng)組織之外的專家來研究和提出建議 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識(shí)作為管理人員的日常工作之一 。 行為科學(xué)的目標(biāo)在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識(shí) 。 這種知識(shí)可以推動(dòng)變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 40 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 威策爾 ) 安德魯 格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名 。他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 他的口號(hào)“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” —— 實(shí)際上指的是如何預(yù)測(cè)和處理變化的復(fù)雜概念 。 41 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國(guó)公民 。 在獲得化學(xué)工程博士學(xué)位后 ， 他加入了費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體研究實(shí)驗(yàn)室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開創(chuàng)了用硅芯片作為半導(dǎo)體的戈登 穆爾和羅伯特 諾伊斯并肩工作 。 1968年 ， 他們離開了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請(qǐng)格羅夫加入 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場(chǎng) 。 格羅夫的第一本書 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對(duì)中層經(jīng)理 ， 他認(rèn)為這些人是 “ 每一個(gè)大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 格羅夫認(rèn)為 ， 管理活動(dòng)不應(yīng)該和產(chǎn)出混淆 。 計(jì)劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實(shí)際生產(chǎn)的東西 。 在英特爾 ， 他說 ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 42 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。 這本書是在價(jià)值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的 。 本書的核心是對(duì)管理自滿的警告 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 — 口 ，再吃你一口 ， 直到你一無所有 。 ” 格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個(gè)連貫的過程 ， 而是一系列亮點(diǎn)或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) ” ， 一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對(duì) ， 這些點(diǎn)的出現(xiàn)可能意味著新的機(jī)會(huì) —— 或者是終結(jié)的開始 。 43 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)困難是在它們到來的時(shí)候?qū)⑵渥R(shí)別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號(hào) ?格羅夫說 ，答案是經(jīng)理進(jìn)行不斷的爭(zhēng)論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。