【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ice，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 2：深化認(rèn)識(shí) McKinsey Company | 32 不景氣企業(yè)具有潛在的不健康的思維模式 通常所觀察到的不健康企業(yè)的思維模式 拒絕式 當(dāng)人們的“走路”與“說(shuō)話”不一致，不會(huì)考慮他們的行為會(huì)對(duì)他人造成的影響時(shí) 沉湎過(guò)去式 人們?cè)O(shè)想過(guò)去的榮耀會(huì)阻止他們征服未來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí) 幻想式 當(dāng)人們無(wú)法面對(duì)現(xiàn)實(shí)，只是等待奇跡讓一切有所好轉(zhuǎn)時(shí) 恐懼式 當(dāng)人們不敢暢所欲言，面對(duì)挑戰(zhàn)或者進(jìn)行變革時(shí) 冷漠式 當(dāng)人們覺(jué)得他們與企業(yè)的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，因而不會(huì)再在意這些目標(biāo)時(shí) 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 2：深化認(rèn)識(shí) McKinsey Company | 33 發(fā)現(xiàn)過(guò)程深入分析組織內(nèi)部運(yùn)作 現(xiàn)狀 理想狀態(tài) 我們現(xiàn)在做的怎么樣，我們要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？ 要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，我們需要積極開(kāi)展何種變革？ 為實(shí)現(xiàn)行為的可持續(xù)變化，我們的思維模式進(jìn)行何種變革？ 為達(dá)到預(yù)期實(shí)踐結(jié)果，我們需要積極開(kāi)展何種行為變革？ 思維模式（例如： 避免危險(xiǎn)，自我保護(hù) ） 結(jié)果（例如：?jiǎn)栘?zé)） 結(jié)果（例如：指責(zé)） 工作實(shí)踐（例如：沒(méi)有簽訂清晰的績(jī)效合同） 工作實(shí)踐（例如：簽訂清晰的績(jī)效合同） 行為（例如，持續(xù)的績(jī)效對(duì)話） 思維模式（例如：凡事盡力而為，成敗 受 我影響 ） 行為（例如：最小程度的績(jī)效對(duì)話） 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 2：深化認(rèn)識(shí) McKinsey Company | 34 著重關(guān)注一些對(duì)改變業(yè)績(jī)十分關(guān)鍵的行為模式 資料來(lái)源：麥肯錫 從 外化 ... ... 到 內(nèi)視 從自我 ... ... 到合作 從責(zé)備 ... ... 到責(zé)任 “我們一直這樣做，有許多問(wèn)題我也解決不了?！? “我 知道 我 的領(lǐng)域什么最適合，別人都無(wú)法做到和我一樣。” “關(guān)于此處責(zé)任的界定還不夠明確?！? “我負(fù)責(zé)把現(xiàn)在的問(wèn)題梳理清楚，進(jìn)行溝通，并看我有哪些方面可以不斷改善的?！? “我能夠向他人學(xué)習(xí)，而且 一起為公司的效益最大化工作。 ” “如果責(zé)任內(nèi)容不夠明確，我將爭(zhēng)取將自己和別人的責(zé)任予以明確?！? 框架 2：深化認(rèn)識(shí) McKinsey Company | 35 確定技術(shù)、管理和行為體系方面的差距并了解必須完成的思維模式轉(zhuǎn)變 客戶范例 能力平臺(tái) 發(fā)現(xiàn)過(guò)程 最重要的能力上的表現(xiàn) 能效提升 產(chǎn)線穩(wěn)定 資源使用效益優(yōu)化 標(biāo)準(zhǔn)化操作 資源自有率 思維模式：從 至 “我們是 靠天吃飯的企業(yè)，資源是唯一的問(wèn)題 ” “我可以做好自己的優(yōu)化工作，并主動(dòng)地為原料問(wèn)題解決提方案 ” “我們最了解自己的業(yè)務(wù)， 別人少提意見(jiàn) ” “將自己視為是整個(gè) 公司 中 運(yùn)營(yíng)，我能為上下游提供服務(wù) ” “資源的問(wèn)題是戰(zhàn)略， 是成功的關(guān)鍵 ” “執(zhí)行和戰(zhàn)略都是成功的關(guān)鍵 ” 資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù) 框架 2：深化認(rèn)識(shí) McKinsey Company | 36 目錄 ?轉(zhuǎn)型變革和 5A框架介紹 ?框架 1 – 統(tǒng)一思想 (aspire) ?框架 2 – 深化認(rèn)識(shí) (assess) ?框架 3 – 明確路徑 (architect) ?框架 4 – 采取 行動(dòng) (act) ?框架 5 – 持續(xù) 發(fā)展 (advance) ? 5A框架總結(jié) McKinsey Company | 37 明確路徑（ Architect） 我們需要怎么做？ 資料來(lái)源： Interview by Josep Isern and Julie Shearn, “Getting the architecture right,” Voices on Transformation, 1, McKinsey Company, 2023 框架 3：明確路徑 若轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計(jì)有失偏頗，則任何增量的業(yè)績(jī)改善都將會(huì)是曇花一現(xiàn)，或者得到的業(yè)績(jī)改善抵不上投入的時(shí)間和精力，而最糟糕的情形則是既沒(méi)有持續(xù)的業(yè)績(jī)改善又白費(fèi)了投入的時(shí)間和精力 Julio Linares 西班牙電話公司執(zhí)行總裁 “ ” 戰(zhàn)略目標(biāo) 能力平臺(tái) 舉措組合 推進(jìn)模式 持續(xù)改善 健康要素 影響模型 變革引擎 核心領(lǐng)導(dǎo)力 行為模式 McKinsey Company | 38 組合舉措 影響模型 設(shè)計(jì)提升績(jī)效的舉措組合 … … 在推動(dòng)員工變革的各個(gè)杠桿上架構(gòu)實(shí)施 ? 我們是否確定了實(shí)現(xiàn)變革愿景需要的一系列具體、平衡的績(jī)效提升舉措？ ? 對(duì)于如何重塑我們的工作環(huán)境來(lái)對(duì)健康的思維模式進(jìn)行潛移默化，我們是否有清晰的計(jì)劃？ 預(yù)測(cè)和解決 障礙 因素 令人信服的故事、樹(shù)立榜樣、建設(shè)技能和實(shí)施正規(guī)機(jī)制 來(lái)改變員工環(huán)境 ! 考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進(jìn)主義之間保持中立 平衡組合的短期、中期和長(zhǎng)期影響 確定每項(xiàng)舉措的價(jià)值創(chuàng)造潛力 設(shè)計(jì)績(jī)效措施來(lái)支持思維模式和行為的轉(zhuǎn)變 構(gòu)建：設(shè)計(jì)完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目需要開(kāi)展的具體舉措 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 3：明確路徑 McKinsey Company | 39 平衡組合的短期、中期和長(zhǎng)期影響，同時(shí)考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進(jìn) 主義之間保持中立 1 熟悉：掌握獨(dú)一無(wú)二的知識(shí)（優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；已經(jīng)采取舉措或者很容易獲??；存在一些執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 2 不熟悉：掌握的知識(shí)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；嘗試小規(guī)模的適度投資來(lái)提高熟悉程度 3 不確定：很難預(yù)測(cè)成功概率；通過(guò)多元化和學(xué)習(xí)以往經(jīng)驗(yàn)來(lái)降低不確定性；嘗試小規(guī)模的初步投資來(lái)提高熟悉程度 風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 創(chuàng)新不夠 定義不清 平衡的舉措組合 時(shí)間框架 短期 （ 12年） 中期 （ 23年） 長(zhǎng)期 （ 35年） 熟悉 1 不熟悉 2 不確定 3 缺乏重點(diǎn) 大額賭注 熟悉程度 舉措組合 戰(zhàn)略價(jià)值最高 圓圈大小代表舉措的凈現(xiàn)值 不平衡的組合 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 3：明確路徑 McKinsey Company | 40 要轉(zhuǎn)變員工想法，在影響力模型中有四個(gè)關(guān)鍵要素 資料來(lái)源： Scott Keller and Colin Price, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. 2023 框架 3：明確路徑 90Working Draft Last Modified 27/02/2023 11:55:26Printed 27/02/2023 12:06:02“… 我 知道我需要如何改變而且我愿意那樣做 “… 我 有足夠的技能，所以有信心可以按新方式行動(dòng) 人才和技能 “… 機(jī)制 和流程也正在朝著變革的方向產(chǎn)生相應(yīng)變化 機(jī)制與流程 榜樣效應(yīng) 理解與信念 “… 我 看到我的領(lǐng)導(dǎo)正在以身作則，用變革后的行為行事 “ 我會(huì)改變我的行為，如果 … McKinsey Company | 41 一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái) (1/2) 框架 3：明確路徑（令人信服的故事） 我們想要去哪？ 我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 我們的愿景 我們的價(jià)值觀 我們的戰(zhàn)略 我們的文化 對(duì)于我們的團(tuán)隊(duì)而言意味著什么？對(duì)我自己呢？ 我們將獲得怎樣的支持？ 我們現(xiàn)狀如何？ 我們?nèi)绾尾拍苤牢覀儷@得了成功？ 目標(biāo)、承諾、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和評(píng)分卡 成為服務(wù)和解決方案領(lǐng)域世界一流的領(lǐng)軍企業(yè) 踐行價(jià)值觀、推動(dòng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)、成為變革帶頭人 為我們的客戶、我們的員工和我們的股東做到最好 我們希望保留我們企業(yè)文化中的部分元素并進(jìn)行一些重要的轉(zhuǎn)變 領(lǐng)導(dǎo)層行動(dòng)、更簡(jiǎn)化的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、雙向溝通和目標(biāo)化的培訓(xùn) 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 McKinsey Company | 42 一個(gè)令人信服的故事可以建立理解并幫助員工個(gè)人參與進(jìn)來(lái) (2/2) 框架 3：明確路徑（令人信服的故事） 資料來(lái)源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 員工被告知應(yīng)該做什么，但并不理解為什么這樣 做 … 形成一個(gè)簡(jiǎn)單但打動(dòng)人心的變革 故事 … . . . 造成 迷惑與無(wú)動(dòng)于衷 . . . 解答 了員工的問(wèn)題并讓他們興奮起來(lái) 我們?yōu)槭裁匆@樣做 ? 就跟過(guò)去五次一樣 會(huì)怎么影響我 ? ? 結(jié)合過(guò)去經(jīng)歷講述故事以及變革的必要 ? 描繪一個(gè)清晰、有吸引力的未來(lái)藍(lán)圖 ? 講述符合邏輯、情感上可以接受的到達(dá)未來(lái)的路徑 McKinsey Company | 43 框架 3：明確路徑（強(qiáng)化機(jī)制） 其他強(qiáng)化機(jī)制 強(qiáng)化機(jī)制不僅僅是關(guān)于績(jī)效激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì) 描述 思考這些因素 ? 確保提供的工具支持信運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和理想的組織原型 ? 機(jī)器和機(jī)械設(shè)備 ? 信息資源訪問(wèn) ? 硬件和軟件 ? 數(shù)據(jù)庫(kù) 工具 ? 確保辦公室的實(shí)際環(huán)境能夠展現(xiàn)你希望推動(dòng)的變革 ? 辦公室布局 ? 便利設(shè)施 ? 家具 ? 著裝標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際環(huán)境 ? 確保每位員工清楚了解自己的職責(zé) ? 對(duì)于每項(xiàng)任務(wù)： – 誰(shuí)是責(zé)任人 – 誰(shuí)有審批權(quán) – 誰(shuí)能提供咨詢意見(jiàn) – 需要向誰(shuí)報(bào)告 職責(zé)清晰度定義 ? 確保組織架構(gòu)與你的職責(zé)清晰度定義相一致 ? 報(bào)告線 ? 問(wèn)題上報(bào)路徑 組織架構(gòu)和一致性 資料來(lái)源：麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù) McKinsey Company | 45 寶潔開(kāi)展大量組織和運(yùn)營(yíng)變革，以灌輸日常工作中的創(chuàng)新理念 框架 3：明確路徑 背景 ? 2023年，首席執(zhí)行官啟動(dòng)“聯(lián)系和發(fā)展” – 一種革新性創(chuàng)新模型的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)寶潔的發(fā)展目標(biāo)。該模型幫助寶潔的研發(fā)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了徹底的生產(chǎn)效率改善（五年內(nèi)提高 60%） ? 選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動(dòng)能力、依賴廣泛但重點(diǎn)分明的網(wǎng)絡(luò)搜羅創(chuàng)意、保持研發(fā)職能的獨(dú)立性但同時(shí)對(duì)其進(jìn)行集中化管理，高管層大力參與研發(fā)工作 促進(jìn)理解和信任： ?開(kāi)展文化變革，公司態(tài)度從“非此處發(fā)明”轉(zhuǎn)向“在他處發(fā)現(xiàn)” ?鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和“試錯(cuò)”文化，包括明確掛鉤的激勵(lì)機(jī)制（金錢(qián)與非金錢(qián)）；不處罰“雖敗猶榮”的嘗試 以身作則： ?首席執(zhí)行官 . Lafley提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，要求寶潔 50%的創(chuàng)新來(lái)自外界 ?創(chuàng)新議程由最高管理層經(jīng)由創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo) 發(fā)展人才和技能： ?創(chuàng)新能力以不斷進(jìn)步的內(nèi)外部人才為基石，促進(jìn)技術(shù)專長(zhǎng)和知識(shí)分享 ?重新界定角色，加大各級(jí)人員參與力度，建立各級(jí)在創(chuàng)新創(chuàng)意上的清晰問(wèn)責(zé)制和跨部門(mén)信息傳遞制度 ?選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動(dòng)能力 強(qiáng)化正規(guī)機(jī)制： ?開(kāi)發(fā)自上而下的組織架構(gòu)模型，全面專注于創(chuàng)新 ?保持研發(fā)職能的獨(dú)立性和集中化管理，首席執(zhí)行官參與研發(fā)工作，將研發(fā)與短期品牌管理壓力隔絕 ?建立四支創(chuàng)新目標(biāo)各不相同的團(tuán)隊(duì)，包括業(yè)務(wù)發(fā)展 /新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) McKinsey Company | 46 影響模型 圓圈大小代表舉措的凈現(xiàn)值 第一階段的重點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn) 熟悉的風(fēng)險(xiǎn) 不熟悉的風(fēng)險(xiǎn) 不確定的風(fēng)險(xiǎn) 時(shí)間 1年 23年 超過(guò) 3年 2 3 1 4 5 6 8 9 10 11 7 12 13 14 15 16 17 第一階段的舉措： ? 資源自主開(kāi)采率提升 ? 原礦效益綜合優(yōu)化 ? 配礦 和過(guò)程參數(shù)調(diào)整 ? 能效 提升 ? 設(shè)備 可靠性提高 舉措組合 樹(shù)立榜樣： ? 高管團(tuán)隊(duì)參與指標(biāo)評(píng)審 ? 每位高管成員聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)跨部門(mén)的提升舉措 變革所需技能： ? 前 50位骨干被定位為“企業(yè)資產(chǎn)”