【文章內(nèi)容簡介】 案例分析 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成 PBC ?掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系 ?掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo) ?制定個(gè)人績效目標(biāo)中常見的問題分析 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。 －－彼德 杜拉克 績效計(jì)劃和目標(biāo)的迷茫 績效目標(biāo)的來源 ? 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任 ? 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo) ，該職位對總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一） ? 項(xiàng)目終極目標(biāo) ，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二） ? 個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn) 研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？ ? 與下屬 共同制定績效目標(biāo) ，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價(jià) ? 提高主管和下屬工作中的 計(jì)劃能力 ? 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力 （跳一跳，摸得著） ? 提升各級人員的 職業(yè)化水平 績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo) ? PBC應(yīng)該是 具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的、可以跟蹤和管理的 ? 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù) 案例分析：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達(dá)成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題 5個(gè)； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準(zhǔn)備一次對客戶的調(diào)查分析 計(jì)劃在 10天之內(nèi)對目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告； 團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） 學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度 推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果； 采用 PBC方式的原因 ? PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào) 管理 而不是考核 ? 強(qiáng)調(diào)主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強(qiáng)調(diào) 雙向溝通 而不是一言堂 贏的承諾 W（ Win） ? 結(jié)果目標(biāo)承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?在本季度有哪些結(jié)果輸出： ?通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn) 執(zhí)行承諾 E （ Execute） ? 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（ Execute）：如何做？ ?為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： ?目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等 團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） ? 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等 個(gè)人績效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定 PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達(dá)成共識并定期修訂 － 計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋 － 制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂 如何制定個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃－－七步成詩 1. 界定組織 /項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo) 2. 明確部門 /項(xiàng)目階段的目標(biāo) 3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo) 4. 制定具體的個(gè)人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件 7. 對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)并反饋 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一） ? 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立 5W2H目標(biāo)、 SWOT分析、 SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識 ? 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點(diǎn)＋推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的一個(gè)牽引 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二） ? 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) ? 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會出現(xiàn) ?目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn) 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三） ? 上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo) ? 目標(biāo)的滾動(dòng)可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) ?這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評來解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 ? 分小組制定某員工的個(gè)人績效計(jì)劃 ?項(xiàng)目內(nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機(jī) ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔(dān)部分 QA工作（ Part time） ?項(xiàng)目階段：開發(fā)階段 討論和演練 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 績效目標(biāo)的來源 ? PBC的構(gòu)成 ? 績效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo) ? 常見的問題分析 Quick Wins 單元六、研發(fā)團(tuán)隊(duì) /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 課程目錄 核與激勵(lì)概述 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 案例分析 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及各種角色的職責(zé) ?研發(fā)團(tuán)隊(duì) /人員的績效輔導(dǎo) ?績效輔導(dǎo)的方式 ?針對不同的人如何進(jìn)行績效的輔導(dǎo) 我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為 ?? ? 作為 PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子 ?簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 ?激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 參考 《 Peter的啟示 》 和 《 初為項(xiàng)目經(jīng)理 》 績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導(dǎo)，員工可以 ? 建立并強(qiáng)化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 ? 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 ? 有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導(dǎo)，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程 ? 指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 ? 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)－對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門管理團(tuán)隊(duì) ?負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合 ? 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－對產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門重量級項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ?負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場 ? FT － 可獲得的資源的基本單位 ?創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理 產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé) ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)目的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個(gè)要素 ? 合同關(guān)注于： – 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)目時(shí)間表 ? 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入制定項(xiàng)目整體計(jì)劃，確保與不同功能部門的計(jì)劃相一致 ? 與功能部門經(jīng)理合作，為項(xiàng)目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向資源部門經(jīng)理提供項(xiàng)目成員的項(xiàng)目績效輸入 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé) ? 管理項(xiàng)目計(jì)劃，集中精力在 DCP交付件上 ? 代表職能部門做決策 ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、溝通項(xiàng)目組的各種活動(dòng) ? 提供功能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的雙向溝通 ? 對所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時(shí)間表 ? 與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)代表功能部門 ? 向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績效輸入 外圍組成員的角色與職責(zé) ? 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃， just do it ? 向團(tuán)隊(duì)成員和功能部門經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入 ? 向團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目交付件和出現(xiàn)問題的輸入 ? 應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求參加相關(guān)會議（如需要） 職能部門的角色與職責(zé)（一） ? 在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對項(xiàng)目的承諾 ? 通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用： ?對 PDT和擴(kuò)展組成員提供技術(shù)指導(dǎo) ?強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作 ?促進(jìn)跨項(xiàng)目間的學(xué)習(xí) ?關(guān)注功能部門基礎(chǔ)設(shè)施需求 ? 創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最佳績效和最大程度地提高每個(gè)人的生產(chǎn)力 ?招聘和培養(yǎng)員工以使部門實(shí)現(xiàn)最佳績效 職能部門的角色與職責(zé)（二） ? 保證職能部門內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流 ? 決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與計(jì)劃 DCP的項(xiàng)目提供資源承諾 ? 持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化 ? 避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議 ?管理“人”，而不是“項(xiàng)目” 績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果 ? 贏得比賽（完成任務(wù)） ? 形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)） ? 職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化） ? 一大堆未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)） 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（一） ? 輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與， 重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法 ? 績效輔導(dǎo)應(yīng)該是 人性化的工作 ，要識別員工的特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異 ? 制定績效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對不同類型的員工選擇合適的 輔導(dǎo)周期 ，不宜過少或者過于頻繁 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（二） ? 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題 ? 績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果 ? 問題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說，而當(dāng)考評時(shí)秋后算帳