【文章內(nèi)容簡介】 售收入 895,400萬人民幣 ， 全員勞動生產(chǎn)率 96萬多 ， 比世界第二的新加坡勝獅高一倍 。 ?贏利能力 ：僅與國內(nèi)上市公司相比 ， 2023年 ， 中集實現(xiàn)稅后利潤 ， 每股盈利 ， 在中國股市排第三位； 2023年中報則達(dá)到 ， 超過五糧液躍居第一 。 中集未來的戰(zhàn)略目標(biāo) 為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn) 。 第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù) —— 集裝箱業(yè)務(wù)。 第二層面：箱式半掛車業(yè)務(wù)。 第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù) 。 中集的核心競爭力 麥伯良認(rèn)為，中集的核心競爭能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢 。 由于中集的經(jīng)營規(guī)模和成本優(yōu)勢絕對領(lǐng)先，很多世界級對手逐漸退出了競爭，包括在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開發(fā)專利和設(shè)計的企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求與中集合作 。 2023年底，美國的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了 Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認(rèn)為沒有中集推不動。在中集暫時不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 2023年 1月中集與有 15年罐箱生產(chǎn)歷史 、 技術(shù)領(lǐng)先的英國 UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 中集的競爭優(yōu)勢的來源 ?全球客戶 ?國際化的合資生產(chǎn)體系 ?國際化的技術(shù)開發(fā)和服務(wù) ?國際化采購體系 ?國際化融資 中集的綜合競爭力，與其說是以成本為核心能力的，還不如說是以管理能力為核心能力的 。 中集兼并戰(zhàn)略的實施過程 1993年初，中集收購了大連集裝箱公司 51%的股權(quán)，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。 1994年，中集在深交所發(fā)行 1200萬 A股和 1300萬 B股，籌資約 2億元人民幣；同年收購了南通順達(dá)集裝箱公司 72%的股權(quán)，建立了華東基地 。 1996年，中集增發(fā) B股 3000萬股籌得資金 2億元人民幣；同年收購了廣東新會集裝箱廠，大規(guī)模加強了華南的生產(chǎn)能力 。 1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內(nèi)部大調(diào)整的機會，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠(yuǎn)東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業(yè)。 中集并購新會集裝箱公司案例 新會投資 三年生產(chǎn)600個集裝箱 中集 104萬美圓收購 附加對 500萬美元負(fù)債提供的擔(dān)保占 80%股權(quán)。注入市場、品牌、技術(shù)、管理 日本住友商社 40%的股權(quán)，作價 600萬美元 當(dāng)年生產(chǎn) 現(xiàn)利潤 2300多萬元 中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合 ?引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點 ?保持價格相對穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡 ?引領(lǐng)集裝箱行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展方向 ?保持適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?引領(lǐng)集裝箱行業(yè)向相關(guān)領(lǐng)域拓展 價值鏈的基本概念 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 價值鏈的特點 每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 價值鏈分析法 支持活動 運入后勤 生產(chǎn)操作 運出后勤 營銷銷售 服務(wù) 利 潤 利 潤 采購 技術(shù)發(fā)展 人力資源開發(fā) 公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動 價值鏈細(xì)分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機制 培訓(xùn) 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應(yīng)收付帳 固定資產(chǎn) 開發(fā)技術(shù) 制造技術(shù) 信息技術(shù) 管理技術(shù) 成本 /質(zhì)量 供貨時間 庫存周轉(zhuǎn)率 設(shè)備 質(zhì)量 消耗 在制品 現(xiàn)場管理 協(xié)作精神 需求分析 市場推廣 客戶關(guān)系 銷售網(wǎng)絡(luò) 價格政策 客戶服務(wù) 價值鏈分析法 運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團(tuán) 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團(tuán) 蘇州黑貓集團(tuán) 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進(jìn)出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司（剎車片） 上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 19972023年德隆系三家上市公司收入情況 屯河 沈陽合金 湘火炬 股價上漲 1100% 1500% 1100% 收入（倍） 凈利潤率（倍） 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 基于價值鏈的競爭優(yōu)勢 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。 ?獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關(guān)心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。 ?不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價值。 ?發(fā)育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。 與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。 依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。 布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫(yī)學(xué)科技公司的價值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 郭士納的兩個賭注 第一個：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。 第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計算模式，這種計算模式將代替 1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。 —— 《誰說大象不能跳舞》 IBM就是服務(wù) 公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù) ——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等 IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。 —— 《誰說大象不能跳舞》 荀子思想的戰(zhàn)略價值 吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 —— 《荀子 .勸學(xué)篇》 唐龍文化的經(jīng)營模式 1994年創(chuàng)立， 8年內(nèi)，唐龍的國內(nèi)發(fā)行渠道遍及 300個城市， 600多個主流頻道， 100%覆蓋中國近億有線電視用戶。國際發(fā)行渠道遍及 43個國家，近百家國際傳媒機構(gòu)。唐龍擁有（ NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（ E?。?、澳大利亞體育頻道（ SPORTS BRAND）、法國時尚頻道（ FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國的獨家開發(fā)權(quán)。到 2023年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達(dá)到日供 7小時成品欄目和 5小時節(jié)目素材。 唐龍文化的“渠到水成的收費橋梁” 電視機構(gòu)（國際片庫） 唐龍國際傳媒（譯配制作） 國內(nèi)電視臺 進(jìn)口 分銷 反銷 購買 唐龍的三贏經(jīng)營模式 媒體經(jīng)營的有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶。當(dāng)前大多數(shù)媒體的經(jīng)營，上述三個環(huán)節(jié)各自封閉、獨立循環(huán)。唐龍認(rèn)為只有打通三個環(huán)節(jié)才能出效益。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺廣告時段，然后以這些廣告時段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價高達(dá) 20億元的廣告資源。 唐龍的“媒體風(fēng)險投資”經(jīng)營模式 國內(nèi)電視臺 唐龍國際傳媒 廣告客戶、廣告時段購買方 提供節(jié)目 提供廣告時段 分紅或付費 投資（廣告時段） 唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價值鏈 國際片庫國內(nèi)片庫 唐龍國際傳媒 各地分銷機（媒體購銷聯(lián)盟） 各地電視臺 提供節(jié)目 無償提供節(jié)目 回饋費用 提供節(jié)目 收取廣告及費用 案例（ 8）：中化的價值鏈概念 上游資源 化肥農(nóng)藥 中化國際 豐樂種業(yè) 豐樂 /中化國際島 下游顧客 案例（ 9）：中儲的價值鏈概念 ?單一倉儲功能 ?沉重的負(fù)擔(dān)（土地、人員、資產(chǎn)折舊） ?健全功能（購、運、儲、銷） ?配送中心（中心、混凝土、預(yù)制件、建材） 識別： 是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。 規(guī)劃： 是在識別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。 培育： 新的核心競爭力需要長期艱基苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。 部署： 就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領(lǐng)域中發(fā)揮作用。 維護(hù)： 為保護(hù)和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進(jìn)行檢討，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時更應(yīng)如此。 核心競爭力的管理 對核心競爭力的認(rèn)識偏差 競爭優(yōu)勢等于核心競爭力 把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn) 把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力 認(rèn)為核心競爭力用多了會損耗折舊 認(rèn)為核心競爭力能一蹴而就的培養(yǎng)出來 認(rèn)為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略 ?S Segmenting ：細(xì)分市場 ?T Targeting ：選擇目標(biāo)市場 ?P Positioning ：定位 企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 市場細(xì)分的含義 市場細(xì)分的作用 有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機會。 有利于小企業(yè)開發(fā)市場。 有利于企業(yè)的專業(yè)化。 有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。 對即將進(jìn)入的整體市場，根據(jù)某標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分，找出每個子市場的基本特征； 在對每一子市場的市場吸引力評估的基礎(chǔ)上，選擇一個或幾個最適合自己的子市場，作為目標(biāo)市場； 市場定位即目標(biāo)市場的區(qū)別