【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 存在，所以思維方式不會(huì)受到既存市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的限制。他們認(rèn)為市場(chǎng)中一定會(huì)有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點(diǎn)就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價(jià)值創(chuàng)造。 在藍(lán)海探索者們看來，市場(chǎng)從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因?yàn)檫@些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)可以改變，市場(chǎng)博奕的規(guī)則也可以改變。通過刺激需求，以及通過價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場(chǎng)可以擴(kuò)大，可以被創(chuàng)造出來。價(jià)值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競(jìng)爭(zhēng)來獲得。 Strategic Management 藍(lán)海戰(zhàn)略 四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則 : 一：重建市場(chǎng)邊界 二：注重全局而非數(shù)字 三：超越現(xiàn)有需求 四：遵循合理的戰(zhàn)略順序 兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則 : 一：克服關(guān)鍵組織障礙 二：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分 Strategic Management 藍(lán)海戰(zhàn)略 典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子 一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于“動(dòng)物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價(jià)”和“家庭娛樂競(jìng)爭(zhēng)買方侃價(jià)”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。 太陽馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最佳實(shí)踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本兩項(xiàng)目標(biāo)。 Strategic Management ?太陽馬戲團(tuán)走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競(jìng)爭(zhēng)的路 —— 把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺(tái)劇相結(jié)合。 ?太陽馬戲團(tuán)沒有再請(qǐng)明星藝人、名馴獸師上與對(duì)手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動(dòng)物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運(yùn)用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺(tái)劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團(tuán)創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式。 Strategic Management ? 哪些關(guān)鍵成功因素 降低 提升 創(chuàng)造 清除 新價(jià)值曲線 Strategic Management 萬燕 ——VCD先驅(qū)為何成為先烈 ?1993年 9月，留美學(xué)者姜萬勐、孫燕生將MPEG圖像解壓縮技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上制造出世界上第一臺(tái) VCD，并斥資在安徽建立萬燕電子系統(tǒng)有限公司。為中國(guó)人開啟了家庭影視的時(shí)代?！叭f燕”的第一代產(chǎn)品在 1993年 9月面世并通過了國(guó)家鑒定?！叭f燕”生產(chǎn)的第一批 1000臺(tái) VCD幾乎被國(guó)內(nèi)外各家電公司買去做了樣機(jī)，成為解剖對(duì)象。 Strategic Management ?1995年前后，中國(guó) VCD進(jìn)入群雄并起的時(shí)期。“萬燕”讓中國(guó)百處認(rèn)識(shí)了 VCD，但摘桃子的卻是深諳市場(chǎng)秘訣的廣東人。 ?由于 VCD整機(jī)組裝對(duì)技術(shù)要求不高，只需將幾塊集成電路板用螺絲擰上，看上 10分鐘就能學(xué)會(huì)。因此內(nèi)行人稱：“一把螺絲刀就是一個(gè)組裝廠?！? Strategic Management 八、國(guó)際化戰(zhàn)略 ? 目前，中國(guó)對(duì)外直接投資、對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作已擴(kuò)展至近 200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運(yùn)輸、設(shè)計(jì)咨詢監(jiān)理、計(jì)算機(jī)服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個(gè)領(lǐng)域。 ? 中國(guó)從事跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到３萬多家，具有對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)資格的企業(yè)2023多家，已經(jīng)形成了一批有實(shí)力的跨國(guó)公司。 ? 截至 2023年８月底，中國(guó)累計(jì)非金融類對(duì)外直接投資；對(duì)外承包工程完成營(yíng)業(yè)額 ，簽訂合同額 ；對(duì)外勞務(wù)合作完成營(yíng)業(yè)額，合同額 ，累計(jì)派出各類勞務(wù)人員 。 Strategic Management “走出去”的內(nèi)涵及層次 相應(yīng)地“走出去”戰(zhàn)略大體可分為兩個(gè)層次： ? 基本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、服務(wù)、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易； ? 更高的層次是指資本的輸出，即對(duì)外直接投資，或者說跨國(guó)公司化。 從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動(dòng)力、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作的戰(zhàn)略取向。 狹義的“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)到國(guó)外投資，設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力，在更多的國(guó)家和地區(qū)合理配置資源的發(fā)展戰(zhàn)略。 Strategic Management 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的多元性 海爾、華為選擇了內(nèi)部成長(zhǎng)方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到全球第一；美的、長(zhǎng)虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國(guó)外。而不同于他們， TCL和聯(lián)想所走的并購(gòu)之路，正日益成為中國(guó)企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。 Strategic Management 案例： 國(guó)際化的海爾 ——MADE IN USA ?“先易后難”戰(zhàn)略 (“先難后易”與“先易后難”相結(jié)合 ) ?出口（ OEM） —大自己品牌 —海外設(shè)廠 ?迂回戰(zhàn)術(shù) ?地理位置：先近后遠(yuǎn) ?產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式 ?“三位一體”經(jīng)營(yíng)模式 ——本土化戰(zhàn)略： ?南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾生產(chǎn)中心” ?洛衫磯設(shè)計(jì)中心 ?紐約貿(mào)易公司 海爾在世界各地建立 12家海外工廠， 56個(gè)貿(mào)易中心， 15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 53000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人 3000多名，產(chǎn)品銷往 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌 Strategic Management 中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化 :“自我擴(kuò)張型” ? 傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等。 ? 傳統(tǒng)國(guó)有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)“國(guó)際運(yùn)營(yíng)型”，如中遠(yuǎn)、國(guó)航和招商局。 ? 以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) +生產(chǎn)基地型”，其中也包括這次并購(gòu)前的 TCL。 ? 以華為代表的一批中國(guó) IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò) +研發(fā)基地型”，還包括中興等。 ? 以遠(yuǎn)大空調(diào)為代表的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”。 ? 以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國(guó)外購(gòu)買技術(shù)含量高的小公司。 Strategic Management “全球規(guī)?！辟?gòu)并國(guó)際化 ?TCL 從 2023年起， TCL連續(xù)三年收購(gòu)了四家國(guó)外企業(yè)。 TCL合并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司 TTE； 2023年底， TCL整體收購(gòu)的法國(guó)阿爾卡特手機(jī)。 ?聯(lián)想 2023年底，收購(gòu)美國(guó) IBM全球 PC業(yè)務(wù)。 Strategic Management 李東生總裁 “2023年是 TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但如果再給一次機(jī)會(huì)，我們還會(huì)堅(jiān)定不移地選擇走國(guó)際化并購(gòu)道路。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見到彩虹， TCL正逐步走出低谷，并且今年一定會(huì)更好。” Strategic Management 名人名言 中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必須有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想。 ——柳傳志 Strategic Management 國(guó)際化戰(zhàn)略 是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 Strategic Management 四種基本國(guó)際化戰(zhàn)略 全球 戰(zhàn)略 跨國(guó) 戰(zhàn)略 國(guó)際 戰(zhàn)略 多國(guó) 戰(zhàn)略 大 小 大 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)壓力 成本壓力 Strategic Management 國(guó)際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其 具有價(jià)值的產(chǎn)品