【文章內(nèi)容簡介】 主管評價意見 評價標準：達成度、困難度、努力度、貢獻度 績效評價結(jié)果的應(yīng)用 業(yè)績 —— 按照頒布的激勵制度，給予相應(yīng)的精神和物質(zhì)回報 能力 —— 人事升遷的依據(jù) 有功者報以獎賞，有識者委以重任！ 績效評價的誤區(qū)： 按業(yè)績升遷職位 —— 彼得定理 按業(yè)績排名 —— 排名方法，特別是與員工報酬相關(guān)的排名方法，將會刺激員工希望他的同事干的更差些！ 因為排名是在銷售員中進行比較，這實質(zhì)上是迫使員工互相競爭。一名員工 可以通過兩種辦法提高它的排名，一種是更好的工作，另一種是設(shè)法讓同事的工作更壞些！ 排名是的團隊中只有少數(shù)勝利者，而用目標達成的方法評價績效，就會有更多的勝利者！ 另外，銷售員的業(yè)績也并不是都能有個人控制的，所分管的市場狀況、偶然的突發(fā)事件、競爭等原因都可能影響他的業(yè)績，用排名的方法并不公平！ 目標管理順利實施的條件： 激勵制度 精神激勵 物質(zhì)激勵 認可 賞識 榮譽 薪水 獎金 特殊獎勵 影響目標實現(xiàn)的因素 ： 信心 —— 目標的預(yù)期可實現(xiàn)程度 積極性 —— 對實現(xiàn)后獲得滿足的評價 —— 目標同化程度 能動性 —— 事權(quán)的大小 九、團隊目標管理 組織：一種社會群體，在這個群體中，資源和信息的流 動是有序的和有目的的。 群體：一組在一起工作或生活的人群的集合體，但在 這個集合體中的成員之間，存在者以下關(guān)系： 目標相關(guān)、相同或相似 利益相關(guān) 有成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 群體規(guī)范 可以滿足成員的歸屬感 團隊：一種特殊的群體，是積極合作、為完成同一目標為目的 的一群人； 群體 團隊 目標相關(guān)，相同或相似； 沒有共同的目標或表面上有共同的目標，但事實上成員更關(guān)心個人的目標。所謂的共同目標是否實現(xiàn)對群體成員的目標或利益并無十分重要的影響，成員間的工作很大程度上是可以替代的； 利益導向，群體規(guī)范傾向于維護群體的共同利益。 知識技能相近，鼓勵類似的行為； 群體中成員的地位身份相近；身份地位相差懸殊的人會被排斥在群體之外。 群體規(guī)范對組織可能有益也可能有害； 安全和歸屬感； 團隊成員有至少一個共同的目標； 每個人的目標都是共同目標的一部分，每個人的工作都對共同目標的實現(xiàn)做貢獻，成員間的工作是互補的，為實現(xiàn)共同目標，成員間傾向于積極合作。 任務(wù)（目標）導向，團隊規(guī)范傾向于支持和維護共同目標的實現(xiàn)； 知識技能互補，鼓勵任何有助于實現(xiàn)共同目標的行為。 歡迎任何有助于目標實現(xiàn)的人，事實上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標的實現(xiàn)。 團隊規(guī)范對組織目標實現(xiàn)有益。 歸屬感、責任感、使命感。 如何判斷一個群體是否是一個真正的團隊？ ?人們清楚的知道團隊的邊界（哪些人屬于團隊，哪些人不屬于團隊）。 ?團隊擁有清楚的共同的目標（任務(wù)），而且也需要相互合作和依賴才 能實現(xiàn)這些目標。 ?團隊擁有管理自己工作和內(nèi)部機制的自主權(quán)，團隊工作的主旨就是委 托和放權(quán)。 偽團隊： 盡管他們自稱為團隊，但事實上，他們只是單純的干自己的活，僅關(guān)心自己的責任，成員的業(yè)績與其他成員的業(yè)績業(yè)關(guān)系不大！ 建設(shè)團隊 建立高績效團隊的關(guān)鍵： ?一項能夠激發(fā)團隊熱情的、精心設(shè)計的任務(wù)（目標）； ?經(jīng)過認真挑選的、在知識、技能、性格上完美組合的團隊成員。 ?對團隊成員的核心行為規(guī)范所做的明確詳細的說明 —— 說明團隊 成員總是應(yīng)該做什么，永遠不應(yīng)該做什么等。 團隊是一種工作方式！ Team Works 并不是所有的工作在所有的時候都適合這種方式！ 只有那些需要眾人共同努力可以達成更好效果的工作才有必要！ 界定團隊的任務(wù) —— 共同的目標 界定團隊成員和在團隊中的角色 授予必要的資源 團隊文化 —— 團隊規(guī)范 —— 團隊成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 不要試圖成為一個大家庭，而是為共同目標在一起工作的人！ —— 目標導向 團隊內(nèi)部協(xié)作 團隊績效評價 —— 重在評價團隊而不是個人 不恰當?shù)目冃гu價和激勵措施使團隊的最大殺手！ —— 因為現(xiàn)行的許多激勵措施都是鼓勵個人的表現(xiàn)并在團隊中鼓勵成員間的競爭！ 但團隊工作不鼓勵過分的個人英雄主義，如果共同的目標實現(xiàn)了，就不應(yīng)該有失敗者！同樣，如果共同目標未達成，也就不應(yīng)該有英雄！ 因此應(yīng)制定一種對團隊獎勵而不是對個人獎勵的措施和方案！ 管理 —— 借助他人將工作做好的藝術(shù)！ 在被任命為你現(xiàn)在的職務(wù)之前，你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員，你可能是因為在原工作的某方面表現(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領(lǐng)導崗位； 但做了領(lǐng)導之后，你要起的作用就是：借助他人來完成既定工作。 業(yè)務(wù)工作 —— 自己做好 管理工作 —— 借助他人做好！ 職位低 職位高 業(yè)務(wù)技能 某方面的專業(yè)技能 管理技能 制定目標的能力協(xié)調(diào)控制能力 領(lǐng)導藝術(shù) 做你應(yīng)該做的事情，而不是你擅長的事情！ 培養(yǎng)在你應(yīng)該做的事情方面的擅長 —— 提高管理技能！ （一）認識管理工作的含義 : 十、員工激勵 管理的方式 對被管理者進行外在強制和約束，實行違者必究、有過必罰等措施，把被管理者的行為嚴格控制在管理者的意志目的的要求范圍內(nèi)。 1）控制（ Controlling）： 控制的前提條件： 管理者擁有某種特權(quán)； 管理者與被管理者之間存在一種依存關(guān)系； 當這種特權(quán)或依存關(guān)系削弱或消失時，這種管理手段的作用就很不理想。 控制和約束可能的結(jié)果： 管理者和被管理者的對立 效率低下 2）領(lǐng)導（ Leading） 通過對被管理者的意志行為進行誘導（引導），使之符合管理者的意志目的。 一種溫和的管理方式。 主管（上司）運用權(quán)力 領(lǐng)導運用影響力 是一種職位，其管理權(quán)力源自于組織，管理動力源自于責任感。 任命 代表組織行使權(quán)力，一種相對被動的管理； 影響權(quán)力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。 擁有下屬 ——組織的安排！ 是一種象征，管理權(quán)力源自于領(lǐng)導者自身，包括：威望、素質(zhì)、氣質(zhì)、欲望和魅力。管理動力源自于使命感。 涌現(xiàn) 主動擔當領(lǐng)導責任，群眾擁戴，自然形成領(lǐng)導地位。 權(quán)力更多的表現(xiàn)為一種權(quán)威，因此較穩(wěn)固，不易失去。 擁有追隨者 ——擁戴者自愿！ 3）領(lǐng)導者和主管（上司）的區(qū)別 有權(quán)無權(quán)，在很多時候是一個精神狀態(tài)，關(guān)鍵在于你是否愿意承擔起領(lǐng)導者的角色。 被管理者為什么會接受和擁護你的管理和領(lǐng)導？ 人之所以加入一個組織，并承擔一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來實現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻。 組織之所以重要，是因為它對個人自我意志的實現(xiàn)具有不可替代的作用。 所以，被管理者才會傾向于服從組織權(quán)力 —— 許多管理者是代替組織行使職權(quán)。 而群眾之所以會服從并無組織職權(quán)的領(lǐng)導者，也是因為領(lǐng)導者的倡議、號召、觀點體現(xiàn)了被領(lǐng)導者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實現(xiàn)自己的意志目的。 被管理者之所以加入一個組織并接受管理者的管理約束，并不是因為他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因為他有自己的意志目的。 現(xiàn)代管理理論認為：人的一切行為都是他自己選擇的結(jié)果！ 服從或不服從、做與不做、努力或者不努力等等，都是他自己的決定，你只能影響他，并不能真正控制任何人。 因此，管理實質(zhì)上就是如何影響他人 —— 影響他人做事的動機。 作為管理者，你實際上不可能通過強制改變?nèi)魏稳?，你能改變的只有你自己，你只能通過改變自己的行為方式和改變自己對待別人的方式，來影響別人！ 因此，激勵就是通過刺激，使人產(chǎn)生朝向期望目標前進的動力！