主管的管理技能1(編輯修改稿)
2025-02-02 04:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 等方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊伍中占大部分的中層卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵能力就有著更高的要求。 你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 重業(yè)務(wù)，不重激勵 經(jīng)理的做法 “小王，這項工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件 …… ”。 下屬的想法 “光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了 …… ”。 ★激勵不等于獎勵，獎勵側(cè)重于事后，激勵主要是事前，獎勵是激勵的一個方面，但不是全部。 ★要從需求層次方面分析并給予下屬激勵 學(xué)會 PMP策略（學(xué)會贊美和認(rèn)可） ◆“真不錯！” ◆“小李，你報告的第三部分寫得真出色！” ◆“非常好！” ◆“真能干！” ◆“沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯?！? ◆“就這么干吧?！? ◆“挺好！” ◆“干得漂亮?！? 10 采取“三明治”式的批評方式 所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的 三道程序： 首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分， 其次是提出其不足之處并加以批評， 最后是給予積極的鼓勵。 一般不可直截了當(dāng)、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認(rèn)為這時你的看法才是真的，平時都是假的。 11 六、績效評估能力 企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。 ★傳統(tǒng)人事考核的基本程序 ★績效循環(huán) 績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)： 七、領(lǐng)導(dǎo)能力 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、主管，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。 ★權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力 ★四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 ★ 適用不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工特征 適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第一階段 低能力、高意愿 指揮型 教練型、支持型、授權(quán)型 第二階段 有些能力、但意愿低 教練型 指揮型 支持型、授權(quán)型 第三階段 能力較高、有變動的意愿 支持型 指揮型、授權(quán)型 教練型 第四階段 能力高、意愿高 授權(quán)型 指揮型、教練型、支持型 ★ 事例：一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信
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