6-2中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)(編輯修改稿)
2025-02-02 02:26 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 問(wèn)題與潛在影響 1 公司戰(zhàn)略 ? 缺少一個(gè)清晰明確的全球戰(zhàn)略 ? 有些中國(guó)企業(yè)是機(jī)會(huì)主義者，通常被動(dòng)地等待機(jī)會(huì)的出現(xiàn) 潛在影響 ? 選擇了錯(cuò)誤的目標(biāo)或者僅有范圍很窄的備選目標(biāo) ? 目標(biāo)公司不是 100%的符合收購(gòu)方的企業(yè)戰(zhàn)略 ? 處理非核心資產(chǎn)的困難 2 文化差異和經(jīng)營(yíng)方式的不同 ? 避免沖突和 “ 面子 ” 問(wèn)題是最大的兩個(gè)文化差異 ? 西方企業(yè)傾向于一個(gè)明確的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，但中國(guó)企業(yè)的政治權(quán)利版圖卻不是很透明 ? 許多中國(guó)企業(yè)高度集中決策的方式在有些外國(guó)市場(chǎng)并不可行 潛在影響 ? 不同的商業(yè)文化 和經(jīng)營(yíng)方式有時(shí)會(huì)嚴(yán)重影響合并后的整合進(jìn)度 3 有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍 ? 缺少一支擁有必要國(guó)際化管理技能的管理隊(duì)伍 ? 中國(guó)收購(gòu)方時(shí)常會(huì)面臨與海外目標(biāo)公司的員工建立堅(jiān)固關(guān)系的困難 ? 潛在影響 ? 收購(gòu)方可能不能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的協(xié)同效應(yīng) 交易執(zhí)行 1 定義清晰的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 確保公司戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)并購(gòu)機(jī)會(huì) ? 明確海外并購(gòu)在公司策略中的角色 2 選擇正確的目標(biāo) ? 保證文化融合程度 ? 考慮戰(zhàn)略兼容性 4 如何在海外并購(gòu)中取得優(yōu)異的表現(xiàn) 3 組建正確的顧問(wèn)團(tuán)對(duì) ? 聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的融資顧問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)組織整個(gè)交易 ? 有專(zhuān)業(yè)團(tuán)對(duì)的支持：律師、會(huì)計(jì)師、顧問(wèn)等 4 執(zhí)行 ? 商業(yè) /法律 /財(cái)務(wù)盡責(zé)調(diào)查 ? 估值（現(xiàn)金流貼現(xiàn)估值、交易倍數(shù)估值等） ? 潛在債務(wù)：養(yǎng)老金 /保證 /訴訟等 ? 政策問(wèn)題：反壟斷 /國(guó)家安全 /勞動(dòng)法 5 雙贏局面 ? 設(shè)計(jì)雙贏的交易結(jié)構(gòu)，以促使賣(mài)方有動(dòng)力幫助被收購(gòu)的企業(yè)取得成功 6 公關(guān)活動(dòng) /游說(shuō) ? 聘請(qǐng)擁有豐富當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)的公關(guān)顧問(wèn) 整合問(wèn)題 1 預(yù)先計(jì)劃合并后的整合方案 ? 準(zhǔn)備好長(zhǎng)期奮戰(zhàn) ? 一個(gè)明智的整合計(jì)劃（具體、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和及時(shí)的） ? 明確協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)值 2 跨越文化鴻溝 ? 中國(guó)公司需要改變經(jīng)營(yíng)風(fēng)格以適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境 ? 對(duì)文化壁壘了解的越明確，越能盡早適應(yīng)解決問(wèn)題 ? 有必要為被收購(gòu)業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)一個(gè)清晰明確的組織結(jié)構(gòu) 3 人事管理 ? 盡量挽留被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才 ? 把被收購(gòu)企業(yè)的員工變?yōu)樽约旱拿塑? ? 如有需要引入新鮮血液（如具備當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言能力的中國(guó)管理人員） 4 積極促進(jìn)整合進(jìn)程 ? 永遠(yuǎn)不能低估整合挑戰(zhàn) ? “ 在我們公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中， 70%的并購(gòu)交易沒(méi)有能夠達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng) ” （麥肯錫公司） ? 并購(gòu)后的整合階段 “ 承擔(dān)了最大的失敗風(fēng)險(xiǎn) ” （ 球采購(gòu)經(jīng)理人指數(shù)調(diào)查） 案例分析： TCL和聯(lián)想 TCl收購(gòu)湯姆遜 聯(lián)想收購(gòu) IBM 公司戰(zhàn)略 通過(guò)收購(gòu)成熟的品牌打入西方市場(chǎng) 通過(guò)并購(gòu)成熟品牌打入西方市場(chǎng) 目標(biāo) 湯姆遜電視業(yè)務(wù) 在進(jìn)行交易前業(yè)務(wù)遭受?chē)?yán)重?fù)p失 IBM的個(gè)人電腦部門(mén) IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)在聯(lián)想并購(gòu)前的 4年中虧損了將近 10億美金 交易結(jié)構(gòu) TCL和湯姆遜成立合資公司 TTE，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)兩家母公司的電視業(yè)務(wù) TCL擁有 TTE的 67%的股東權(quán)益 聯(lián)想以 IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，其中 ， 6億美元為聯(lián)想普通股 獲得了什么 湯姆遜和 RCA品牌 兩個(gè)正在沒(méi)落的低端品牌 歐洲的高成本生產(chǎn)設(shè)施 美國(guó)和歐洲的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) Thinkpad品牌和長(zhǎng)達(dá) 5年的 IBM標(biāo)志使用權(quán)（針對(duì)大企業(yè)客戶(hù)的兩大強(qiáng)勢(shì)品牌） 聯(lián)想和 IBM構(gòu)建了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，IBM向聯(lián)系那個(gè)提供多種服務(wù)，例如消費(fèi)融資、售后服務(wù)等 政治阻礙 事實(shí)上沒(méi)有政治阻礙 —— 因?yàn)?TCL負(fù)有扭轉(zhuǎn)虧損的使命 最初的政治阻礙來(lái)源于國(guó)家安全考慮 但經(jīng)過(guò) IBM聯(lián)想的游說(shuō)最終解除了對(duì)國(guó)家安全的擔(dān)憂 國(guó)內(nèi)審批 使用離岸公司以簡(jiǎn)化審批程序 使用離岸公司以簡(jiǎn)化審批程序 技術(shù)競(jìng)爭(zhēng) TCL和湯姆遜都沒(méi)有預(yù)料
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