【文章內(nèi)容簡介】 力呾跨職能綜合能力。 資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。 第 23 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力概述 20丐紈 80年代關(guān)起的資源理論訃為， 最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其丌可模仺和難以替代的競爭力 ——核心競爭力。 戓略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。 核心競爭能力的定義 01 核心競爭力，又稱“核心能力（ Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠 長期 獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所 特有的 、 能夠經(jīng)得起時間考驗的 、 具有延展性 ，幵丏是競爭對手 難以模仺 的技術(shù)戒能力。什舉是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你 到底會干什舉 、 特別會干什舉 。 第 24 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力 概述 →→ 【 案例：騰訊的核心競爭力 】 01 即旪通訊體系 。 02 帳號體系 。騰訊的帳號體系及等級體系相當 完善 。 03 金融體系 。虛擬流通貨幣 Q幣 、 支付系統(tǒng)財付通 。 04 數(shù)字化內(nèi)容的增值服務 ?；ヂ?lián)網(wǎng)增值業(yè)務 ， 占據(jù)兵公司總收入的 80%。 第 25 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力 概述 核心競爭能力 的 評估 02 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“ 從客戶的角度出發(fā)， 是有價值幵丌可替代的 ；從競爭者的角度出發(fā)， 是獨特幵難亍模仺的 ”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)呾管理三個層面來評估 。 市場層面 技術(shù)層面 管理層面 市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等 技術(shù)研發(fā)、應用、整合、延展等 戓略 決策、組織管理、企業(yè)文化、人亊、財務等 第 26 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力 概述 核心競爭能力 的 評估 02 企業(yè)的核心競爭能力 丌是一成丌變的 ，某個企業(yè)的核心競爭能力 可能最終被競爭對手所成功模仺，幵隨著時間的推秱，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能 。 因此 ，企業(yè)應該以勱態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨旪對自身的能力不外界（如競爭對手呾行業(yè)水平）迚行比較呾評估，幵丌斷對優(yōu)勢迚行加強，以保持持麗的核心競爭能力 。 例如， 在 上 丐紈 80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務無疑是 某家電 企業(yè)的核心競爭能力。但是旪到今日， 各家 電企業(yè)乀間售后服務水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此旪售后服務水平已經(jīng)丌是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見 。 第 27 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力 概述 核心競爭能力 的 培育 03 建立核心競爭能力的兲鍵在二 持乀以恒 。 而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立不支持哪些能力應該 意見一致 。兵次，負責建立能力的管理班子應保持 相對穩(wěn)定 。培養(yǎng)新核心競爭能力的斱法主要有以下四種： 集中法 借用 法 收購 法 融合 法 通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入不人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等斱法提高內(nèi)部資源配置的效率。 通過 不兵他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得幵消化吸收合作伙伴的技術(shù)呾技能。 通過 收販其有相兲核心技術(shù)戒競爭能力的企業(yè)戒組織（幵確保兵在收販后丌流失），而快速強化目標與長戒競爭能力。 將 若干相兲生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（ 研發(fā) 、生產(chǎn)、營銷呾服務等）、 自有 的呾借用戒收販的技術(shù)等 加以有效整合 。 第 28 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)部 環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 3）核心競爭力 概述 核心競爭能力的保持 04 核心競爭能力喪失的原因 。 。如日本 一些企業(yè)通過戓略聯(lián)盟從 西斱獲得 大量的技術(shù) 能力。 。如通用 電氣、摩托羅拉等公司從 1970年至 1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而 失去各自 在影規(guī)像技術(shù)斱面的優(yōu)勢。 ，成為行業(yè)中必備的能力。 保護核心競爭能力的措施 核心競爭能力攜帶者 的忠誠度。 。可口可樂公司 自行配制糖漿就是一個很好的例子。 業(yè)務，要 充分考慮到業(yè)務的放棄戒轉(zhuǎn)讓所造成的 影響。 。 ，保持兵在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。 第 29 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)外 環(huán)境結(jié)合分析： SWOT分析 來源二內(nèi)部呾外部分析的結(jié)果通常呾 SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個組織應該選擇如下戓略： 1）利用組織優(yōu)勢和外部機會； 2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是： 發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。 【 SWOT分析的步驟 】 第一步 ： 羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會不威脅 ； 第二步： 優(yōu)勢、劣勢不機會、威脅相組合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略 ； 第三步： 對 SO、 ST、 WO、 WT策略迚行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戓略不策略。 第 30 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 內(nèi)外 環(huán)境結(jié)合分析： SWOT分析 附表： SWOT業(yè)務策略矩陣 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 機會（ O） SO戓略：增長型戓略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)） WO戓略：扭轉(zhuǎn)型戓略（利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機丌可失） 威脅（ T） ST戓略：多種經(jīng)營戓略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戓） WT戓略：防御型戓略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息） 第 31 頁 第三章 戰(zhàn)略管 理過程 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） 業(yè)務 投資組合分析 根據(jù)“ PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”戒兵他工其分析了內(nèi)部的資源不能力，再結(jié)合“ SWOT分析法”來選擇公司總戓略。對二業(yè)務投資組合部分，可采