07-進(jìn)入戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-02-01 03:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 然要承擔(dān)風(fēng)險。 ? 風(fēng)險 —— 事先未被預(yù)料到的損失的可能性。 ? 三種方式中，控制程度越大，風(fēng)險也越大。 ? 為了獲得控制，企業(yè)必須承擔(dān)起對一個國外經(jīng)營實體制定決策的責(zé)任，但企業(yè)在一個不太熟悉的國際環(huán)境中要承擔(dān)這樣的責(zé)任是很困難的。決策失誤的可能性很大。要獲得一定程度的控制也需要資源的投入，如注冊資本、間接費用和人力資源等。這些資源的投入會產(chǎn)生轉(zhuǎn)產(chǎn)成本，從而減少靈活性，增加資產(chǎn)的暴露，風(fēng)險也較大。 ? 靈活性 —— 企業(yè)能以低轉(zhuǎn)產(chǎn)成本迅速改變一項國際經(jīng)營的進(jìn)入方式或地理位置的能力。 ? 在不確定的環(huán)境中，企業(yè)往往傾向于選擇靈活性較強(qiáng)的進(jìn)入方式以便對付可能發(fā)生的風(fēng)險。進(jìn)入方式的控制程度越大，靈活性越小 三、案例分析： 走出去，學(xué)海爾還是格蘭仕？ ? 什么是走出去？走出去首先當(dāng)然是指企業(yè)走出去，包括：到國外辦銷售網(wǎng)絡(luò)，在國外建工廠，在國外開礦等。走出去也應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品走出去，雖然企業(yè)沒有出去，但產(chǎn)品大部分或全部都銷到國外，甚至產(chǎn)品和原材料兩頭在外。這樣的企業(yè)與在國外辦廠的企業(yè)本質(zhì)基本相同，因此也應(yīng)列入走出去的企業(yè)之列。 ? 〖模式一：海外建（買）廠〗 ? 海爾、 TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為 11個經(jīng)濟(jì)區(qū)，目前已在其中 8個經(jīng)濟(jì)區(qū)建立了 13個生產(chǎn)基地；在美國、巴基斯坦兩國分別設(shè)立了工業(yè)園。在進(jìn)入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略。為了降低國外建廠的風(fēng)險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達(dá)到盈虧平衡點”的原則。 ? 〖模式二：海外買（借）店〗 ? 新疆德隆集團(tuán)主要采取這種方式走出去。德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網(wǎng)絡(luò)的大型企業(yè)。 ? 〖模式三：國內(nèi)生產(chǎn)，大進(jìn)大出〗 ? 格蘭仕的主要做法是：通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴(kuò)張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。 ? 〖模式四：國內(nèi)生產(chǎn)，外商采購〗 ? 中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當(dāng)了表率。國外公司常駐中國小商品城的采購機(jī)構(gòu)有 160多個，每天有 3800～ 4500名外國商人在這里采購商品。 ? 不僅企業(yè)不出去，連人也不出去，僅僅是產(chǎn)品走出去。中國企業(yè)在中國進(jìn)行生產(chǎn)，在中國擺攤設(shè)點，由外國商人到中國來采購。 ? 〖模式五：反向 OEM〗 ? 這種模式是萬向集團(tuán)首創(chuàng)。其主要做法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做 OEM。 ? 舍勒公司是一家主要在美國市場銷售汽車零部件的經(jīng)銷商。早在 1984年，舍勒公司給了萬向一筆 3萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標(biāo)。后來，舍勒主動提出請萬向購并的要求。結(jié)果，萬向花了 42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。由于買下了此“店”，萬向在美國市場每年增加了 500萬美元的銷售額。 國內(nèi)生產(chǎn)國際市場銷售：產(chǎn)品出口模式 ? 贊同這一模式的企業(yè)有格蘭仕，長虹，美的； ……等。 ? 支持國內(nèi)生產(chǎn)國際市場銷售這模式的依據(jù)什么？ 優(yōu)勢論 ? 美的前總裁何享健對這一觀點做了最好的解釋，他說“面對同行的海外投資設(shè)廠熱，我并不贊同。美的沒有打算這么做。其實，在家電制造方面，中國尤其是珠江三角洲最具優(yōu)勢，包括政府支持、綜合成本、勞動力資源、工人素質(zhì)等各個方面 …充分利用我們的優(yōu)勢，特別是全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國加入世貿(mào)以后，關(guān)稅降低，對發(fā)展制造業(yè)很有利。”他進(jìn)一步補(bǔ)充說：“我認(rèn)為，到海外去辦工廠，不適合 …” ? 再加上歐、美、日各大公司紛紛把生產(chǎn)線搬到國內(nèi)或下大額OEM訂單，也充分說明了國內(nèi)生產(chǎn)制造的巨大優(yōu)勢。 定位論 ? 全球一體化，我們的企業(yè)將進(jìn)入“國際合唱團(tuán)”，最重要的是我們成為了其中和諧的一分子，不管我們唱的是哪一部分，站在哪一個位置唱。 ? 格蘭仕就是這種觀點的強(qiáng)烈支持者。格蘭仕的副總俞堯昌認(rèn)為“品牌是什么？品牌是用黃金堆積起來的”，而“我們有這么多的錢嗎？”因此，在還沒有足夠資源和抗風(fēng)險能力的情況下潛心做好制造，是明智而非屈從的選擇?！? ? 以格蘭仕為代表的一些企業(yè)非常清楚地把自己定位于全球大工業(yè)化生產(chǎn)鏈中的“制造者”，充分發(fā)揮已有的規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化、專業(yè)化生產(chǎn)力水平和勞動力成本等比較優(yōu)勢上，確保產(chǎn)品的總成本領(lǐng)先。 ? 因此，盡管格蘭仕、美的等已成為世界上最大的微波爐和風(fēng)扇生產(chǎn)制造公司，特別是格蘭仕產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本等世界各地，目前仍固守本土，沒有向海外擴(kuò)張打品牌的想法。 成本論 ? 海爾在美國的實踐表明，
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