【文章內(nèi)容簡介】 “ 為了完成我們的愿景規(guī)劃 ，我們應如何不斷地提高我們的能力 ？ ” 學習與成長維度 目標 指標 目標值 行動 “ 在顧客看來 ， 我們應該如何做 ， 才是完成了我們的愿景規(guī)劃 ？ ” 客戶維度 目標 指標 目標值 行動 一 ?平衡積分卡基本模型 ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（基于過程） 某公司平衡計分卡模板 角度序號指標名稱指標單位計算公式或指標簡述當期 /累計評價周期主要責任部門 指標評價部門2023 年Q1 目標 Q2 目標 Q3 目標 Q4 目標財務1 利潤 萬元 累計 季度經(jīng)營財務部市場營銷部工程費用控制部經(jīng)營財務部2 營業(yè)收入 萬元 累計 季度市場營銷部工程管理部工程費用控制部經(jīng)營財務部3應收帳款周轉天數(shù) ％ 365* 平均應收款項 / 營業(yè)總收入 100 ％ 累計 季度 經(jīng)營財務部 經(jīng)營財務部4新增訂單 萬元 2023 年簽訂的合同金額 累計 季度 市場營銷部 工程費用控制部5上海市場新增訂單 萬元 2023 年上海市簽訂的合同金額 累計 季度 市場營銷部 工程費用控制部客戶6客戶投訴 次 客戶投訴次數(shù) 累計 季度工程管理部市場營銷部市場營銷部7新增設計訂單 萬元 以設計為工作內(nèi)容的合同金額 累計 半年市場營銷部建筑設計研究院工程費用控制部內(nèi)部流程8工程項目進度 （ 工程量 ） 計劃執(zhí)行率％工程項目的實際進度 （ 工程量 ） / 工程項目計劃進度（ 工程量 ）累計 季度 工程管理部 工程費用控制部9工程項目費控偏差率 ％ 項目部 工程費用控制部10技術創(chuàng)新綜合評價可分解為 RD 投入率 、 申請專利數(shù) 、 年度科研及新產(chǎn)品開發(fā)計劃項目完成率 、 科技政策利用等量化指標累計 季度 建筑設計研究院 建筑設計研究院11客戶走訪資料分析客戶專訪資料分析 ， 形成分析報告 ， 明確客戶具體需求當期 季度 市場營銷部 市場營銷部12戰(zhàn)略供應商采購比例 ％可包含全員改善 、 體系建設等內(nèi)容 ， 需形成具體的行動方案 。當期 季度 供應管理中心 供應管理中心學習與成長13核心人才流失率 ％ 核心人才流失數(shù)量 / 核心人才總數(shù) 當期 季度 人力資源部 人力資源部14員工滿意度 員工滿意度測評得分 當期 季度 人力資源部 人力資源部15信息化建設項目計劃完成率％ 信息化建設項目計劃執(zhí)行率 當期 季度 企劃部 企劃部否決項16廉政建設 次 發(fā)生廉政案件 。 季度 紀委監(jiān)察 辦公室17安全管理 次 具體參見年初簽訂的安全目標責任書 。 季度 工程管理部 辦公室18 維穩(wěn)狀況 次 發(fā)生群體性事件或非正常集體上訪 ； 發(fā)生惡性事件或有社會影響的治安事件 ； 發(fā)生其他嚴重影響聲譽或有社會影響的不穩(wěn)定事件 。季度 辦公室 辦公室 ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ?戰(zhàn)略要敢想 ? 生于 1957年的孫正義在 19歲、大三學生時做出人生 50年規(guī)劃： 20多歲，開創(chuàng)事業(yè)； 30多歲，至少賺到 1000億日元； 50多歲，成就大業(yè)， 60多歲交棒。 ? 軟銀集團于 81年由孫正義在日本創(chuàng)立并于 94年在日本上市，主要致力 IT產(chǎn)業(yè)的投資包括網(wǎng)絡和電信。軟銀在全球投資過的公司已超過 600家，在全球主要的 300多家 IT 公司擁有多數(shù)股份。 軟銀集團于 2023年 5月收購了日本第三大固網(wǎng)運營商日本電信，從而正式進軍傳統(tǒng)的電信業(yè)務領域。軟銀集團主席兼首席執(zhí)行官孫正義； 2023年軟銀的銷售額達 30,046億日元（約合 2416億元人民幣， 373億美元）。盡管日本大地震造成 114億日元的特別損失，但軟銀的凈利潤仍強勁增長 %達 1897億日元（ 億美元）。 ?戰(zhàn)略要有創(chuàng)意 戰(zhàn)略越精煉就越容易被徹底地執(zhí)行 麥當勞的愿景： 控制全球食品服務業(yè) IBM公司使命： 無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步 IBM公司價值觀： 成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責 波音公司愿景： 在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（ 1950年） 波音公司價值觀： 領導航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應付重大挑戰(zhàn)和風險；產(chǎn)品安全與品質(zhì)； 沃爾瑪公司使命： 給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管 （關鍵點） 聯(lián)想集團的核心價值觀： 把個人的追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中；成就客戶 ——致力于客戶的滿意與成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 ——追求速度和效率，丏注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新；精準求實 ——基于事實的決策與業(yè)務管理；誠信正直 ——建立信任與負責任的人際關系。 同仁堂的核心價值觀： 炮制雖繁，必不能省人工；品位雖貴，必不敢省物力。同心同德，仁術仁風。 萬科的核心價值觀： 創(chuàng)造健康豐盛的人生；客戶是我們永遠的伙伴；人才是萬科的資本；陽光照亮的體制；持續(xù)的增長和領跑。 ?戰(zhàn)略要有創(chuàng)意 戰(zhàn)略越精煉就越容易被徹底地執(zhí)行 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） 戰(zhàn)略要有路徑 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ?（ 1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展 改革開放初期，市場資源供不應求，企業(yè)自主權擴大，增強了企業(yè)的利潤動機。這一時期的多元化經(jīng)營是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而采取的主動行動。 20世紀 90年代末，隨著社會分工進一步專業(yè)化、精細化，越來越多的企業(yè)開始專業(yè)聚焦，做精做強成為企業(yè)培養(yǎng)核心能力的動力之一。寶鋼在當時提出了“一業(yè)特強，適度相關多元化”的戰(zhàn)略目標。 邁入 21世紀，經(jīng)歷了金融危機的洗禮，我國企業(yè)又進入了多元化時代， GE、海爾等企業(yè)的成功使得企業(yè)多元化發(fā)展達到了新高度。 ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ?（ 1）專業(yè)化發(fā)展與多元化發(fā)展 ?企業(yè)多元化發(fā)展達到新高度的原因： 社會快速發(fā)展，加快了信息傳播速度。 市場化程度提高，產(chǎn)權交易更為便捷，企業(yè)間收購兼并增加。 人力資源呈現(xiàn)市場化，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)不斷提高。 企業(yè)自身管理能力不斷提升。 ?企業(yè)多元化發(fā)展成功的關鍵： 企業(yè)自身綜合能力。 市場化能力，及時捕捉信息。 原創(chuàng)技術壁壘，“一招鮮”。 制度體系多輪驅(qū)動。 ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ? ? ?（ 2）保持戰(zhàn)略柔性的重要性 ?戰(zhàn)略不是固化不變的，戰(zhàn)略需要滾動優(yōu)化，日常積累。 ?戰(zhàn)略柔性則就是指企業(yè)適應市場環(huán)境變化的能力。作為企業(yè)對眾多影響市場變化因素的調(diào)控和適應，戰(zhàn)略柔性也越來越受到企業(yè)的重視。 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ?（ 2）保持戰(zhàn)略柔性的重要性 ? ? ? 百年通用破產(chǎn)重組體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性對于企業(yè)的重要性 ? 2023年 6月 1日，美國通用汽車公司正式申請破產(chǎn)保護，這是美國歷史上第四大破產(chǎn)案，也是美國制造業(yè)最大的破產(chǎn)案。 ? 通用汽車曾長期占據(jù)世界 500強企業(yè)的首位，也曾是世界上最大的企業(yè)，如今卻走到了破產(chǎn)重組這一步。有一個原因重要是：在 20世紀末，偏好大排量車型的通用汽車受到了小排量、低油耗日本汽車企業(yè)日益強大的競爭壓力，但通用汽車未能及時調(diào)整戰(zhàn)略，最終導致破產(chǎn)。 ? 寶潔：從研發(fā)走向聯(lián)發(fā) ? 擁有 170余年歷史的寶潔，向來不缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新精神。但寶潔在市場上獲得成功的創(chuàng)新產(chǎn)品比率，也僅僅只維持在 35%的行業(yè)平均水平上。 ? 為改變這種情況，寶潔及時調(diào)整戰(zhàn)略，從研發(fā)走向了聯(lián)發(fā)，聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創(chuàng)新，再通過技術信息平臺，讓各項創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配臵。最終寶潔創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率達到了 50%以上。 開放式創(chuàng)新模式讓百歲寶潔再一次煥發(fā)了青春活力，而這種開放式創(chuàng)新模式更是具有極強的戰(zhàn)略柔性。 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） 一 ? 商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值，將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合，形成系統(tǒng)，通過提供產(chǎn)品和服務使系統(tǒng)持續(xù)達到盈利目標的整體解決方案。 ? 彼得 〃 德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。” 1 2 3 4 ? 改變提供產(chǎn)品 /服務的路徑： 戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造直銷商業(yè)模式。 ? 改變收入模式： 麥當勞 90%的收入來源于房地產(chǎn)，將租來的房產(chǎn)轉租給加盟店，賺取租金差獲得利潤。 ? 改變對顧客的支持體系： 海爾建立閉環(huán)式服務體系 —— 海爾全程管家365熱線。 ? ? ?（ 3）創(chuàng)新商業(yè)模式 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） 大型企業(yè)不可能因為過去的成功而放慢腳步，特別是公司每天都要面對明天“必然存在的不確定性”，使得通過復制原有經(jīng)營管理模式，也就是有人稱之為“遺傳式”成長，已經(jīng)難以支持企業(yè)的持續(xù)成長與擴張。 產(chǎn)品生命周期縮短 需求差異化與激變 技術生命周期縮短 互聯(lián)網(wǎng)導致競爭透明化 產(chǎn)業(yè)生命周期縮短 呼喚新的增長方式 ? ? ?（ 4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ? 一手抓著老事業(yè)，另一手抓著新事業(yè)的雙元能力體現(xiàn)出時代的要求，因為它具備更大的柔性，更富生存力。 ? 未來公司的規(guī)劃，一方面是針對傳統(tǒng)成熟業(yè)務；另一方面要特別關注創(chuàng)新業(yè)務的全面設計。 ? 一種成熟企業(yè)內(nèi)部所開展的創(chuàng)業(yè)活動，這就是所謂的企業(yè) “內(nèi)創(chuàng)業(yè)” 。 ?（ 4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） 定義： —— （ 1）為了獲得創(chuàng)新性成果而得到組織授權和資源保證的企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動。 （ 2） 是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務內(nèi)容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以把企業(yè)中的消極因素轉為積極因素。 ? 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是將創(chuàng)業(yè)精神注入已經(jīng)建成的企業(yè)之中。 ? 鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部像企業(yè)家創(chuàng)建新企業(yè)一樣做事。 ? 培養(yǎng)和造就內(nèi)企業(yè)家，以推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，并由此贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。 ?（ 4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ? 內(nèi)創(chuàng)業(yè)專家羅伯特和邁克爾從母公司管理的角度，把內(nèi)創(chuàng)業(yè)分為三種類型： ?（ 4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） ? 也有專家結合機會來源和組織變革分內(nèi)創(chuàng)業(yè)為以下三種類型： ?（ 4）企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) ? ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管（關鍵點） 目 錄 ? 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？ ? 三、從戰(zhàn)略管理到流程管理 ? 四、流程管理理論 ? 五、流程管理怎么管？ ? 六、流程再造案例 規(guī)劃調(diào)整 組織配套 流程體系 授權體系 資源配臵 業(yè)務創(chuàng)新 激勵約束 信息化 三、從戰(zhàn)略管理到流程管理 ?公司再造 ? 企業(yè)流程再造是 20世紀 90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義， 企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質(zhì)量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善?！? ? 再造是指對企業(yè)流程進行基本的再思考和再設計 ,以期取得在成本、質(zhì)量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進。企業(yè)流程再造（ BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一個根本設想，就是 以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難于管理的支離破碎的過程。 三、從戰(zhàn)略管理到流程管理 ?公司再造 董事會 企業(yè)戰(zhàn)略更新 財務 信息系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 公司戰(zhàn)略圖 董事會戰(zhàn)略圖 2 1 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 3 企業(yè)職能單元 客戶 業(yè)務單元 戰(zhàn)略更新 財務 信息系統(tǒng) 支持單元 戰(zhàn)略更新 人力資源 6 業(yè)務單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務 5 支持單元 供應商 /戰(zhàn)略伙伴 7 企業(yè)戰(zhàn)略 計劃流程 業(yè)務單位 計劃流程 =組織協(xié)同查驗點 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務單元 戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 業(yè)務單元職能 部門戰(zhàn)略圖 4 8 ?戰(zhàn)略延伸 戰(zhàn)略分別向職能管理延伸、業(yè)務板塊延伸和下級企業(yè)延伸。 三、從戰(zhàn)略管理到流程管理 目 錄 ? 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理怎么管？ ? 三、從戰(zhàn)略管理到流程管理 ? 四、流程管理理論 ? 五、流程管理怎么管？ ? 六、流程再造案例 ?第一，必