mba課堂講義人力資源管理實戰(zhàn)(編輯修改稿)
2025-01-30 14:35 本頁面
【文章內容簡介】 學員 講師 主管培訓前培訓中培訓后 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論 培訓相關工作重要性的調查 (請用 19來標志各項重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 一個中心 兩個基本點 一個中心 培訓對誰好處最大？ 員工！員工！ 第一個基本點： 培訓需求分析 第二個基本點： 培訓效果的追蹤 第一個基本點：培訓需求分析的類型 ? 全集團性的回顧（年度） ? 績效考核時回顧（隨考核一起） ? 突發(fā)事件 /主要問題（隨時） ? 受訓者為中心的分析 (半年或者年度） 第二個基本點 培訓效果評估 根據 唐納 ?克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick）所提出的 ?四階層評估模型（ Kirkpatrick’ s fourlevel model of evaluation） ?，訓練的評估通常分為四個層次： ? 反映（ Reaction）： 針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。 ? 學習（ Learning） ：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。 ? 行為（ Behavior） ：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。 ? 結果（ Result） ：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。 培訓效果評估的幾項指標 ? 1. 骨干員工流失率 。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。 2. 人均產值增長率 。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。 3. 成本節(jié)約 。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。 4. 客戶滿意度 。客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。 5. 員工能力的提高 。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。 讓員工稱經理為“教練” 鷹是怎樣做教練的？ 至少找出 20點！上不封頂！ 各層經理是員工最好的培訓教練 “育人篇” — 合格的 教 練育出英才 ? 設定培訓目標 ? 設定愿景 ? 制定培訓計劃 ? 挑選培訓時機 ? 挑選培訓地點 ? 傾聽 ? 心理解壓 ? 愿景激勵 ? 講解培訓要領及原則 ? 示范 ? 循序漸進 ? 鞏固，復習 ? 放手讓學員鍛煉 ? 鼓勵冒險 ? 寓教于樂 ? 接受失敗 ? 即時反饋 ? 即時獎勵 ? 不斷重復要領 ? 跟蹤輔導 ? 功成名就，即時隱退 挑選合適的 培訓對象 增強危機意識 ?模塊三 培訓與 職涯規(guī)劃 育才篇 ?模塊一 職責分清，以達共贏 — 人力資源定位 ?模塊二 如何看人 不走眼 選才篇 模塊四 績效管理與 “問題員工” 管理 用才篇 模塊五 其實激勵并不難 — 留才篇 第一天內容回顧 STAR行為面試方法 任務 / 目標 Task/Target 行動 Action 結果 Result 情景 Situation “育人篇” — 合格的教練 育出英才 ? 設定培訓目標 ? 設定愿景 ? 制定培訓計劃 ? 挑選培訓時機 ? 挑選培訓地點 ? 傾聽 ? 心理解壓 ? 愿景激勵 ? 講解培訓要領及原則 ? 示范 ? 循序漸進 ? 鞏固，復習 ? 放手讓學員鍛煉 ? 鼓勵冒險 ? 寓教于樂 ? 接受失敗 ? 即時反饋 ? 即時獎勵 ? 不斷重復要領 ? 跟蹤輔導 ? 功成名就，即時隱退 挑選合適的 培訓對象 增強危機意識 沒有培訓是萬萬不能的！ 但培訓絕不是萬能的！ ? 員工缺乏技能時 – 設計 /實施培訓 – 設計 /實施在崗幫助 – 給實踐機會 /自學 – 修改招聘，提升或調動的程序 – 修改工作職責 – 建立技術專家系統(tǒng) ? 員工缺乏意愿時 – 明確工作標準 – 改進行為表現反饋 – 提供更適當的工具及政策 – 改進表現和激勵之間的鏈接 培訓經驗介紹 ? 新員工培訓 ? 經理人培訓 職業(yè)生涯規(guī)劃 包括兩方面的內容： ? 個人職業(yè)生涯規(guī)劃 – 確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要 ? 人才梯隊計劃 – 確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃 人才梯隊計劃 10部曲 1. 組成一個項目小組，組員有： HR負責人員，總經理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。 2. 各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。 3. 進行 360度反饋 4. 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等 5. 外聘顧問或 HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處 6. 選定候選人，列名單。 7. 項目小組對這些名單討論審核調配。 8. 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。 9. 至少半年左右的時間再面談及測評一次。 （如無機會替換可考慮掛副職鍛煉） 現在任的經理級及主管級員工 有潛力的替換者打分 如能升職 （第 1 及第 2 選擇）姓名 職位 年齡 替換日期 表現 潛力 注明職位和時間 姓名 職位 何時就緒人才替換表 REALISTIC 現實型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 傳統(tǒng)型 ARTISTIC 藝術型 ENTERPRING 進取型 SOCIAL 社交型 Holland 霍蘭德職業(yè)性向測驗 不是所有人都可以當經理的?。?！ ? 如何使員工與
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