【文章內(nèi)容簡介】 售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執(zhí)行；他們也會感到分銷商的執(zhí)行人員如部門經(jīng)理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGSM上達成一致，這些困難會大大減少。 OGSM的溝通一般是在每年財政年度結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經(jīng)理，負責運作的副總經(jīng)理，財務總監(jiān)，儲運負責人，人事經(jīng)理和負責寶潔生意的分公司經(jīng)理。溝通的內(nèi)容是了解這個分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。 生意回顧 和分銷商經(jīng)?；仡櫳馐菍殱嵐緦で蠛头咒N商共同發(fā)展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發(fā)展的機會和障礙，以重新規(guī)劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經(jīng)理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內(nèi)容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧 ROI分析 ROI即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產(chǎn)品在市場中的地位不同，分銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是，由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業(yè)的投資回報率。因此， ROI分析可以使分銷商保持經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品的興趣。 總之，和分銷商管理層保持經(jīng)常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經(jīng)理了解和幫助分銷商的重要途徑。經(jīng)常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現(xiàn)。 分銷商基金（ BDF） 在與分銷商合作中，公司的貿(mào)易政策經(jīng)常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統(tǒng)一返利；有的根據(jù)回款給統(tǒng)一的返利，也有的是不同的產(chǎn)品規(guī)格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經(jīng)常會把這種返利直接放到價格里，導致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在 1999年前不采用這樣的貿(mào)易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（ BDF）的貿(mào)易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出 %的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿(mào)易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經(jīng)理和分銷商經(jīng)理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據(jù)費用報告進行報銷。這樣的貿(mào)易政策會有幾個好處 ： 1，專款專用 主要用于幫助產(chǎn)品提高分銷水平； 2，寶潔公司市場價格相對穩(wěn)定； 3，便于客戶經(jīng)理根據(jù)市場競爭情況和當?shù)厥袌鰧嶋H情況制定有效的促銷活動； 4，便于激勵分銷商對分銷率的重視； 5，便于控制促銷費用預算，不會出現(xiàn)超預算的情況。 分銷商職能轉變及覆蓋服務費（ CSF） 隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯(lián)華，華聯(lián)，農(nóng)工商，等國內(nèi)連鎖企業(yè)發(fā)展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多， Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。 1999年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據(jù)重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據(jù)寶潔公司 50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現(xiàn)有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的戰(zhàn)略方針。 但是，并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發(fā)展這種關系， 1999年寶潔公司對現(xiàn)有的分銷商重新進行了識別和定位，從現(xiàn)有的 300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的100多家分銷商重點發(fā)展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。 接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現(xiàn)由現(xiàn)有 100多家分銷商覆蓋原來 300多家分銷商的區(qū)域的問題了。于是在 2023年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂趣和挑戰(zhàn)，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們?nèi)ィ挥械牡胤皆S多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經(jīng)驗和運作水平高的公司去 …… 此時，由于區(qū)域擴大，許多分銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從 7天延長到 14天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產(chǎn)抵押或第三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農(nóng)村的覆蓋，去做批發(fā)市場的生意以及其他特殊渠道的生意 為了更好的幫助分銷商執(zhí)行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買 200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店， 200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備 PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（ CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出 3％提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤 寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能： 首先，分銷商