【文章內(nèi)容簡介】 序的產(chǎn)能和生產(chǎn)任務(wù)的大小 ， 當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)大于瓶頸工序的產(chǎn)能時(shí)，必然要安排瓶頸工序適當(dāng)加班，因此，必須保證一定的 “ 加班庫存 ” 。方法：消除瓶頸工序。因素 ： 有些工序有工藝等待時(shí)間，如干燥、冷卻、加熱等。等待時(shí)間決定了 “ 工藝庫存 ” 的大小 。方法： 技術(shù)改造，縮短工藝時(shí)間。因素 ： 安全庫存量 ， 因存在生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃外停機(jī)、原輔材料供應(yīng)不足、批量質(zhì)量不合格等風(fēng)險(xiǎn)，需要在相關(guān)工序后設(shè)定 “ 安全庫存 ” ，以保證出現(xiàn)個(gè)別工序異常狀況時(shí)能夠保證其他工序的正常生產(chǎn)。方法： 通過系統(tǒng)管理，降低上述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率，才能降低 “ 安全庫存 ” 。中間品庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法中間品庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法因素 ： 物料搬運(yùn)頻次 ， 物料搬運(yùn)的頻次越低，則一次搬運(yùn)的物料量就越大，自然需要足量的 “ 搬運(yùn)庫存 ” 。方法： 提高物料搬運(yùn)頻次，才能降低 “ 搬運(yùn)庫存 ” 。因素 ： 工序間距離 ， 工序間物理間距越長，一次物料搬運(yùn)的成本就越大，管理者就傾向于使用小頻次、大批量的搬運(yùn)方式，甚至增加中間品庫 。方法： 根據(jù)生產(chǎn)場地的大小，盡可能采用連續(xù)流布局，可以降低，甚至消除這部分 “ 距離庫存 ” 。因素 ： 工序間生產(chǎn)的同步性 ， 當(dāng)各工序只按照各自的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，必然導(dǎo)致工序各自為政，產(chǎn)生前后工序生產(chǎn)不同步現(xiàn)象，在庫房中自然就產(chǎn)生了 “ 同步性庫存 ” 。方法： 加強(qiáng) “ 同步性 ” 管理，才能降低或消除這部分庫存。原輔材料庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法原輔材料庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法因素 ： 供應(yīng)商 100%按期交付的能力 。供應(yīng)商交付準(zhǔn)確性月底，自備的庫存量就要越大。方法： 通過和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)溝通，實(shí)施必要的管理措施，提高供應(yīng)商到貨的準(zhǔn)時(shí)度，可以降低原輔材料庫存。因素 ： 供應(yīng)商品質(zhì)保障能力；原輔材料的到貨合格率越高，針對(duì)不合格的原輔材料 “ 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)庫存 ” 量的設(shè)置就可以越低，方法： 通過各種手段提高原輔材料生產(chǎn)企業(yè)的過程質(zhì)量保證能力，可以有效降低這部分 “ 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)庫存 ” 。因素 ： 原輔材料到貨頻次 ， 到貨頻次的高低決定了原輔材料庫存量的大小，頻次越高，則庫存量越低。方法：提高供應(yīng)商的交付頻次。生產(chǎn)物料的配送生產(chǎn)物料的配送生產(chǎn)物料的配送主要遵循兩個(gè)原則，即準(zhǔn)時(shí)化的原則和效率化的原則：準(zhǔn)時(shí)化：即在必要的時(shí)間，搬運(yùn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化配送，將能有效制約工序過量生產(chǎn)，保證生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)同步性。效率化：即在保證不過量生產(chǎn)和保持生產(chǎn)同步性的前提下，降低配送成本。主要體現(xiàn)在減少搬運(yùn)距離和混載循環(huán)運(yùn)輸這兩種方式上。減少搬運(yùn)距離是指將需要配送到生產(chǎn)工序的物料集中存放，降低搬運(yùn)人員在不同的庫房間無效移動(dòng)。既降低了搬運(yùn)周期，又提高了搬運(yùn)效率?；燧d循環(huán)運(yùn)輸是指將物流配送人員的行走路線設(shè)計(jì)成一個(gè)閉合的循環(huán)圈，循環(huán)圈的周長取決于搬運(yùn)頻次。在一次搬運(yùn)循環(huán)中將各工序所需的物料依次配送到位，同時(shí)將各工序的完成品依次轉(zhuǎn)移到下道工序。這樣，既可以保證小批量多頻次的配送，又減少了物流人員的無效移動(dòng)。第三部分運(yùn)用價(jià)值流程分析，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性改善精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則從顧客的角度而不是從自己公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定生產(chǎn)產(chǎn)品過程的價(jià)值。了解我們做的許多工作對(duì)顧客的需求不產(chǎn)生附加價(jià)值。A,浪費(fèi)B,無附加價(jià)值C,有附加價(jià)值工人的作業(yè)統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的 5% 。必要但非增值活動(dòng)約占 60% ，其余 35% 為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則確定設(shè)計(jì)、采購、和生產(chǎn)的整個(gè)價(jià)值流中的所有步驟，以找出不增值的浪費(fèi)。p發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、考慮改進(jìn)？p可不可以重組更有效的過程？p每件事都明顯的為生產(chǎn)所需嗎？精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過程流程圖示例精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則過程流程圖總結(jié)很少的增值時(shí)間主要問題p儲(chǔ)存p延遲精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則亨利 .福特的成功：p汽車生產(chǎn)的全過程流動(dòng)完成p大批量、高速流水線、單一品種， T型車生產(chǎn)了 19年，共 200百萬輛?，F(xiàn)代真正的挑戰(zhàn)在于少量生產(chǎn)時(shí)創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)p特快專遞為什么慢了？p做獵人，不做農(nóng)民p部門和職能劃分的習(xí)慣常識(shí)p網(wǎng)絡(luò)化管理、 Team制、產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，要求全面更新自己的思想精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則使創(chuàng)造價(jià)值的步驟連續(xù)流動(dòng)，沒有p迂回和過多的運(yùn)輸p回流p廢品p等待發(fā)現(xiàn)另一種生產(chǎn)模式，而非大批量和長時(shí)間排隊(duì)p迅速調(diào)整工裝、適當(dāng)規(guī)模的機(jī)器（小型化）p按創(chuàng)造特定產(chǎn)品價(jià)值的過程，不是按部門和批量來組織生產(chǎn)精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則由最終顧客來拉動(dòng)p僅生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，且在需要時(shí)按需要的量生產(chǎn)p內(nèi)部顧客拉動(dòng)p瓶頸設(shè)備拉動(dòng)p庫存（成品、原材料）拉動(dòng)p考慮一家小p飯館的冰箱儲(chǔ)存、加工菜肴過程消除推動(dòng)思維和在倉庫銷售精益生產(chǎn)的五個(gè)原則精益生產(chǎn)的五個(gè)原則p改進(jìn)的目標(biāo)需要對(duì)整個(gè)組織可視化且真實(shí)p完美是無止境的：事實(shí)上試著努力（并達(dá)到）是不可能的，但總會(huì)取得進(jìn)步p持續(xù)改進(jìn)首先是思想的持續(xù)改進(jìn)價(jià)值流分析價(jià)值流分析價(jià)值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)（包括增值和不增值活動(dòng)），包括：p從原材料到產(chǎn)品到交付到顧客手中的生產(chǎn)流p從概念設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流進(jìn)行價(jià)值流分析意味著對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程的研究，而不是單單優(yōu)化局部。價(jià)值流分析準(zhǔn)備價(jià)值流分析準(zhǔn)備價(jià)值流經(jīng)理是用圖析工具選擇一個(gè)產(chǎn)品系列從 “ 門到門 ” 的層面開始考慮物流和信息流兩個(gè)方面價(jià)值流示例價(jià)值流示例 現(xiàn)狀圖現(xiàn)狀圖價(jià)值流示例價(jià)值流示例 未來圖未來圖價(jià)值流程圖框架價(jià)值流程圖框架 C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預(yù)驗(yàn)1C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=檢漏 /PIND2C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=分料1信息控制供應(yīng)商 顧客工序 A 工序 B 工序 C上部： 信息流下部： 物流主要圖標(biāo)主要圖標(biāo)篩選管理 采購供應(yīng)部 1500 每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預(yù)驗(yàn)1○○○ □○FIFO主要圖標(biāo)說明主要圖標(biāo)說明篩選管理 采購供應(yīng)部 預(yù)驗(yàn)1外部企業(yè)組織內(nèi)部組織內(nèi)部生產(chǎn)制造流程1 操作者人數(shù)1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=數(shù)據(jù)表庫存推式生產(chǎn)物流（內(nèi)部）外部供需方運(yùn)輸（成品運(yùn)輸）卡車運(yùn)輸 人工運(yùn)輸手傳信息流 電子信息流安全庫存 超市周生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃○○○ □○FIFO平衡生產(chǎn)先進(jìn)先出拉式生產(chǎn)改善提示數(shù)據(jù)表說明數(shù)據(jù)表說明C/T 周期時(shí)間L/T 前置時(shí)間C/O 換模時(shí)間Batch 批量大小Oper 操作者人數(shù)Inventory 庫存UpTime 設(shè)備利用率FTY 一次合格率Scrap 廢品率Shifts 每日班數(shù)A/T 可用工作時(shí)間C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖用鉛筆畫在紙上使用 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 的圖標(biāo)用秒表測量實(shí)際情況，不要依賴標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)現(xiàn)狀圖第一步現(xiàn)狀圖第一步表示顧客的要求 東風(fēng)沖壓公司的顧客，神龍裝配廠采用兩班制，這個(gè)顧客每月使用 18400件轉(zhuǎn)向盤支架，并要求每天送貨。一般每月需要 12023件 “左置 ” 支架和 6400件 “ 右置 ” 支架。神龍公司要求一支周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放20個(gè)支架，周轉(zhuǎn)箱放在集裝箱中，每一個(gè)集裝箱最多放 10個(gè)周轉(zhuǎn)箱。顧客訂貨采用不同數(shù)量的周轉(zhuǎn)箱，所以 “ 包裝尺寸 ” 是一支周轉(zhuǎn)箱 20件支架。集裝箱中的支架或是 “ 左置 ” ，或是 “ 右置 ” 。神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱 =20件18400件 /月12400件 “ 左置 ”6400件 “ 右置 ”現(xiàn)狀圖第二步現(xiàn)狀圖第二步基本生產(chǎn)過程 相連接的工位，即使工位間有在制庫存，也視為一個(gè)連續(xù)過程，用一個(gè)過程框表示。