【文章內(nèi)容簡介】 6 非常復(fù)雜且多變 10 指導(dǎo)與控制 管理訓(xùn)練工作量極少 3 管理工作量有限 6 適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾? 9 經(jīng)常持續(xù)的管理 12 始終嚴(yán)密的管理 15 協(xié)調(diào) 與他人的關(guān)系極少 2 明確規(guī)定的有限關(guān)系 4 適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系 6 相當(dāng)密切的關(guān)系 8 相互間接觸面廣、不重復(fù)的關(guān)系 10 計(jì)劃工作 規(guī)模與復(fù)雜性很小 2 規(guī)模與復(fù)雜性有限 4 中等規(guī)模和復(fù)雜性 6 要求相當(dāng)?shù)呐Γ嘘P(guān)政策指導(dǎo) 8 要求極大的努力，范圍與政策均不明確 10 建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表 影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和 建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù) 2224 2527 2830 3133 3436 3739 4042 811 710 69 58 47 46 45 2023/1/25 59 3 相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ? 扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) (Flat structure)—— 管理寬度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。 ? 直式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) (Tall structure) ——管理寬度小而管理層次多的結(jié)構(gòu)。 2023/1/25 60 ? 當(dāng)韋爾奇于 80年代初接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。 ? 韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的 “ 恐龍癥 ” ，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。為了改變這種狀況，韋爾奇提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。 GE案例 2023/1/25 61 ? 韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有 40多萬職工，其中有 “ 經(jīng)理 ” 頭銜的就達(dá) 25萬人，高層經(jīng)理 500多人，僅副總裁就有 130人。公司的管理層次共有 12層，工資級(jí)別多達(dá) 29級(jí)。 ? 韋爾奇先后砍掉了 350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過 5個(gè)層次。 ? 這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)（直式結(jié)構(gòu)）一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。 2023/1/25 62 ? 利用所學(xué)的組織管理寬度和層次知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)案例中韋爾奇所采取的變革措施的看法。 ? 直式和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？ Analysis 2023/1/25 63 兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的對(duì)比 扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ——有利于信息縱向傳輸；管理費(fèi)用低 。有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性 缺點(diǎn) ——主管對(duì)下屬的監(jiān)督和控制難度加大；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大；下屬提升機(jī)會(huì)低。 直式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ——每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制，有利于工作任務(wù)的銜接；為下級(jí)提供更多晉升機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn) ——增加管理費(fèi)用；信息傳輸失真，高層與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本增加；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2023/1/25 64 課后思考題 ? 以學(xué)校的一個(gè)社團(tuán)組織為例，介紹其如何根據(jù)社團(tuán)目標(biāo)，來確立部門的劃分，并設(shè)計(jì)管理層次和管理寬度的？ ? 觀察自己已經(jīng)加入的某一個(gè)學(xué)校社團(tuán)。 ? 選擇感興趣的一個(gè)社團(tuán)，訪談社團(tuán)相關(guān)管理人員。 三、組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì) 1. 職權(quán) 2. 集權(quán)與分權(quán) 3. 授權(quán) 2023/1/25 65 職權(quán)的概念 ? 職權(quán) (Authority)—— 由一定的正式程序所賦予某個(gè)職位的管理權(quán)限。 ? 職權(quán)與職位相關(guān) ? 有明確的權(quán)力范圍 ? 職權(quán)與職位占有者的個(gè)人特質(zhì)無關(guān) ? 職責(zé) (Responsibility)—— 職責(zé)是擔(dān)當(dāng)組織某項(xiàng)職位而必須履行的、完成某項(xiàng)指定任務(wù)的義務(wù)。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段。 ? 權(quán)責(zé)對(duì)等 ? 執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé) 2023/1/25 66 【 小故事 】 春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說： “ 我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來 ” 。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。 職權(quán)與權(quán)力 ? 權(quán)力 (power)—— 是個(gè)人或群體影響其他個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。 ? 權(quán)力類型 – 制度權(quán)力 (合法權(quán)力 )(legitimate power)：基于職位而擁有的合法的、正式的權(quán)力， “國王死了、國王萬歲” – 強(qiáng)制權(quán)力 (coercive power)：能給他人帶來不愉快、不情愿的后果的權(quán)力 – 獎(jiǎng)賞權(quán)力 (reward power)：能給他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力 – 專家權(quán)力 (expert power)：因?yàn)閾碛心撤N特殊知識(shí)或技能而對(duì)他人產(chǎn)生的影響力 – 感召權(quán)力 (referent power)： 個(gè)人影響力，被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的感召權(quán)力；因與某權(quán)威人物有著特殊的關(guān)系而產(chǎn)生的影響力 2023/1/25 68 職權(quán)與權(quán)力對(duì)照 人事 財(cái) 務(wù) 會(huì)計(jì) 營銷 權(quán)力核心 生產(chǎn) 研究開發(fā) 職權(quán)的種類 ? 直線職權(quán) (line authority)—— 即直線人員所擁有的發(fā)布命令及指揮決策等權(quán)力。（指揮鏈上上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系） ? 參謀職權(quán) (staff authority)—— 即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)。（直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢關(guān)系） ? 職能職權(quán) (functional authority)—— 即由直線主管人員授予的，參謀人員所執(zhí)行的決策與指揮權(quán)。 2023/1/25 70 2023/1/25 71 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地區(qū) 5 指揮鏈 指揮鏈 ——職權(quán)從最高管理層出發(fā)，經(jīng)過各個(gè)管理層次，一直達(dá)到組織的基層而形成的一條由上至下的權(quán)力線。 健全的指揮鏈的基本要求：連續(xù)分級(jí)原則、職權(quán)等級(jí) 2023/1/25 72 直線人員、參謀人員和職能人員的關(guān)系 ? 各級(jí)管理者都兼具直線、參謀或職能職權(quán)的因素。 ? 直線管理人員 具有決策權(quán)和指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。 ? 參謀人員 是顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，協(xié)助直線主管人員完成組織目標(biāo)。 ? 參謀獨(dú)立地提出建議 ? 直線不為參謀所左右 ? 職能人員 是直線職權(quán)的一部分，范圍小于直線職權(quán)，行使者多是具有專長的參謀人員。 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 組織系統(tǒng)內(nèi)三種職權(quán)示意圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管營銷） 制造部 經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)） 銷售部 經(jīng)理 廣告部 經(jīng)理 研發(fā)部 經(jīng)理 采購 主管 分銷經(jīng)理 （ 主管 儀器類 ） 分銷經(jīng)理 （ 主管 電器類） 產(chǎn)品 研究 主管 客戶 研究 主管 質(zhì)檢部 經(jīng)理 制造 主管 運(yùn)輸 主管 一天， 產(chǎn)科護(hù)士長 給醫(yī)院院長遞交了一封辭職信。 “ 院長，我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 ” “ 昨天早上 7： 45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院護(hù)理部的 主任護(hù)士 給我的。她讓我上午 10點(diǎn)鐘前交一份床位利用情況報(bào)告。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。 30分鐘以后，我的直接主管 ——產(chǎn)科主任 ，走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù) 案例 士不在班上。我告訴她 外科主任 從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。并告訴她，我也反對(duì)過，但外科主任堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，產(chǎn)科主任說什么，她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部，并還說，一個(gè)小時(shí)以后，會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ ” 思考與討論 這家醫(yī)院的指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模? 有人越權(quán)行事了嗎？如果有，是誰？ 院長能做什么改進(jìn)現(xiàn)狀？ 討論 集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)和特征 ? 集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 ? 授權(quán) ? 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予，反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì)。 – 集權(quán) (centralization)—— 職權(quán)集中到較高的管理層次。 – 分權(quán) (decentralization)—— 職權(quán)的分散，將決策權(quán)授予下級(jí)管理者的過程。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。 集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志 ? 決策的數(shù)目 ? 決策的重要性和影響面 ? 下屬對(duì)決策控制的程度 什么時(shí)候人們獲得的信息是個(gè)性化的信息，那就是放權(quán)；什么時(shí)候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時(shí)候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⑶也扇⌒袆?dòng)的能力。 ————思科人力資源副總裁 瑪麗安 杰克遜 ? 集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，影響重要決策的制定質(zhì)量；難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 ? 分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。 ? 應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是組織職權(quán)分權(quán)化。 2023/1/25 80 歷史上過分集權(quán)的慘痛教訓(xùn) ? 【 印加效應(yīng) 】 歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦請(qǐng)示最高當(dāng)局，致使擁有 20萬軍隊(duì)的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的 168人分遣隊(duì)打敗。 ? 【 啟示 】 無權(quán)不攬，有事必廢。 影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素 ? 組織因素 – ⑴組織規(guī)模的大小；⑵組織的歷史；⑶管理職責(zé)與決策的重要性；⑷管理控制技術(shù)發(fā)展程度。 ? 環(huán)境因素 – ⑴組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度； ⑶社會(huì)文化環(huán)境 ? 管理者與下級(jí)因素 – ⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；⑵被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關(guān)系。 2023/1/25 81 2023/1/25 82 中國、印度、韓國 日本、新加坡 委內(nèi)瑞拉、德國 巴基斯坦 香港 巴西 奧地利 比利時(shí) 意大利 法國、美國 英國、瑞典 荷蘭、西班牙 加拿大 社會(huì)文化環(huán)境 2023/1/25 83 李院長的煩惱 劉教授到一大型醫(yī)院去咨詢，李院長在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹醫(yī)院的總體情況。李院長講了不到 15分鐘 ,辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫李院長出去一下。于是李院長就說：“對(duì)不起，我先出去一下。” 10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況，不到 15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫李院長出去一下，這回李院長又去了 10分鐘。整個(gè)下午 3小時(shí)，李院長共出去了 10次之多，情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。 這說明 A、李院長不重視管理咨詢； B、醫(yī)院可能這幾天正好遇到了緊急情況； C、李院長可能過于集權(quán)； D、李院長重視民主管理。