【文章內容簡介】 市場規(guī)模和核心競爭能力將得到很大提高 . Kearney 37/1743/wt 25 以“中城房網”為依托，面向國內所有房地產開發(fā)企業(yè)，吸引他們將建材采購轉移到 Ahousing交易平臺 組建電子商務公司， 由集團董事長親自掛帥 從 2023年 12月起，萬科各地產公司的建材采購 (每年總計約 10億元 )將通過A housing 進行招標 實施集團內部信息化工程 , 行業(yè)內率先實現(xiàn)信息化辦公與管理 逐漸實現(xiàn)供求雙方的線上競價、線上談判、線上簽約和支付 同時，萬科積極利用新經濟對傳統(tǒng)產業(yè)的巨大沖擊力，推動房地產業(yè)務的快速發(fā)展 資料來源：公司網上新聞 已完成或在進行中 計劃中 建材采購領域電子商務的發(fā)展節(jié)約了成本，但萬科仍然缺乏一個可靠的全方位的電子商務模式和計劃以充分利用電子商務契機，實現(xiàn)企業(yè)在新經濟時代的價值飛躍 圖 示 . Kearney 37/1743/wt 26 萬科積極根據(jù)市場狀況調整公司運營方向，但同時也還面臨一些亟待解決的問題 ? 宏觀經濟的持續(xù)發(fā)展以及國家的支持將促進房地產行業(yè)總體需求的持續(xù)上升 ? 普遍來看，高檔房滯銷，中低檔房旺銷 ? 行業(yè)規(guī)?；c集約化進程的加快增加了對資金、政府資源及資本運營經驗的要求 ? 新經濟提供了巨大的發(fā)展?jié)摿?，也帶來了極大的沖擊和挑戰(zhàn) ? 希望通過地域擴張實現(xiàn)持續(xù)增長，覆蓋 56個城市人口在100萬以上的城市，萬科已經進入其中的 6個。 ? 2023年起提倡“新住宅運動”，將目標客戶群定位于“普通人”，開發(fā)中低檔城市住宅 ? 成功吸引華潤集團的投資，作為其附屬企業(yè)，獲得集團的大力支持 ? 希望通過電子商務網站，節(jié)約成本，整合行業(yè)資源 對于萬科而言，挑戰(zhàn)與機遇并存 房地產市場現(xiàn)狀 萬科的舉措 ? 如何進一步加快成長步伐，形成經濟規(guī)模，走在市場整合之前 ? 如何建立更有效的管理架構及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵八方人才 ? 如何調整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效 ? 如何整合華潤與萬科現(xiàn)有的資源和組織，實現(xiàn)優(yōu)勢互補 ? 如何制定一個有效的電子商務模式，實現(xiàn)在新經濟中的價值飛躍 萬科面臨的問題 . Kearney 37/1743/wt 27 萬科需要有一個新的策略來支持其快速、持續(xù)增長，這個策略應至少要能夠回答兩個關鍵問題 市場增長 市場份額 高 低 低 高 ?繼續(xù)擴張 ?威懾新的潛在競爭者 ?投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 ?保持成本優(yōu)勢 ?發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 ?改變行業(yè)結構 ?撤出 ?發(fā)現(xiàn)新的成長機會 ?加盟市場領先企業(yè) ?提高質量和服務 ?尋找合作伙伴 ?發(fā)現(xiàn)市場特殊需求 戰(zhàn)略分析 市場和增長的戰(zhàn)略 ?總的戰(zhàn)略方向 ?近期經營舉措 在哪里發(fā)展 ? 如何發(fā)展 ? 萬科的位置在哪里？戰(zhàn)略是怎樣？ . Kearney 37/1743/wt 28 第一個關鍵問題：在哪里發(fā)展？ 市場區(qū)域 ?萬科應該如何綜合平衡在各個不同經營領域上的經營管理力度 ? ?萬科應該著重現(xiàn)有市場的深度開發(fā)還是其他市場的廣度開拓 ? ?萬科應從哪個地區(qū)開始 ? 更大 更強 更好 更廣 新的 現(xiàn)存的 在哪里發(fā)展 ? 產品和服務 新的 現(xiàn)有的 萬科 ? . Kearney 37/1743/wt 29 第二個關鍵問題：如何發(fā)展？ 取長補短 “聯(lián)合作戰(zhàn)” 自我完善 “主動出擊” 萬科 ? 外部 ? 結盟 ? 并購 內部 ? 自力更生 內向型 ? 技術為主 ? 成本為重 外向型 ? 市場為導向 ? 客戶為中心 如何發(fā)展 ? 經營重點 資源的來源 ?萬科是否應靠自身力量發(fā)展房地產業(yè)務 ? ?萬科是否應通過兼并收購擴大市場范圍和市場份額？ ?萬科是否應考慮以合資、合作方式開發(fā)地產 ? ?萬科的項目開發(fā)應如何在市場上獨樹一幟 ? ?萬科應如何樹立品牌形象？ . Kearney 37/1743/wt 30 示意 新公司組織建構的基礎 關鍵問題 對 PL變量 缺乏控制 感覺的價值 增量極小 不能提供成本 有效的服務 不能滿足子 公司的需要 ? 創(chuàng)造和維持各部門的優(yōu)良表現(xiàn) ? 最大限度利用公司的購買力，通過不斷提高質量、服務、反應能力、運輸能力、技術、成本來提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 在維系子公司自治的前提下，減少管理費用 ? 通過高質量的、多部門的分析，提供獨特增值服務的能力 ? 幫助子公司建立和獲得世界一流的信息系統(tǒng) ? 通過知識與信息的共享，將世界一流的銷售和市場推廣技術傳授至分公司 ? 推動全公司的人力資源戰(zhàn)略、政策和流程的開發(fā) ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? “公司稅”是 一種負擔 萬科在加速增長、日益龐大的過程中，需要近一步強化高效率的組織結構和監(jiān)管程序 關于新組織的價值定位的分析 . Kearney 37/1743/wt 31 ? 新的 組織結構 中 是否充分 體現(xiàn)了 “ 發(fā)展戰(zhàn)略計劃” 中 確定 的 主要 的 組織 發(fā)展 需要？ “ 戰(zhàn)略發(fā)展 計劃 ” 為了設計一個適用的組織結構，首先要解決以下主要問題 總經理 行政人事部 銷售部 采購部 企業(yè)發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財務部 信息中心 子公司 D 子公司 C 子公司 B 子公司 A ?新的 組織結構 是否 能夠 在 允許 子公司 獨立 運作 和 職能部門 的 專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡并充分實現(xiàn)協(xié)同效應？ ? 每一職能部門是否已經盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務 ? 跨部門的過程是否已經最少化了 ？ ?總公司的組織 結構 是否 有 高效率(管理層 數(shù)目、控制 范圍、 簡單性和 清晰度 )？ 證券部 示意 . Kearney 37/1743/wt 32 以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結構 第一種：按職能部門劃分 第二種：按業(yè)務組合劃分 第三種：按地區(qū)劃分 總經理 制造 銷售 人事 總經理 高檔房產 水處理 總經理 北京 上海 營銷 財務 其它 其它地區(qū) 模式一：直線結構 哪一種結構最適合萬科總公司？ 城市花園 其它業(yè)務 . Kearney 37/1743/wt 33 第四種：以業(yè)務組合為基礎，結合職能部門 第五種：以業(yè)務組合為基礎，結合地區(qū) 第五種：以職能部門為基礎，結合地區(qū) 總經理 其它地區(qū) 深圳 上海 總經理 高檔房產 城市花園 其它 人事 建筑 銷售 總經理 建筑 銷售 人事 以此為依據(jù)，為總公司選擇組織結構 (續(xù) ) 模式二：網狀結構 哪一種結構最適合萬科總公司？ 其它 高檔房產 城市花園 其它 其它 其它地區(qū) 深圳 上海 . Kearney 37/1743/wt 34 任何有效的總公司的主要任務是管理下屬子公司的業(yè)績 年度計劃 季度業(yè)績評估 年度業(yè)績評估 ?實際與計劃 ?差距的根本原因 ?對下一年計劃的影響 ?主要策略行動 ?財務目標和預算 ?主要的總公司支持 ?實際與計劃 ?如果存在差距，調整措施 這些主要的活動要求總公司與子公司的交互流程設計完備 策略計劃 ?五至十年憧憬 ?主要財務目標 ?業(yè)務的廣義定義 概念 子公司監(jiān)控和管理流程 . Kearney 37/1743/wt 35 一體化的績效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，并創(chuàng)造更高的企業(yè)價值 創(chuàng)造和實現(xiàn)價值 市場 經營 資源 價值 科爾尼公司的金字塔 遠景 戰(zhàn)略 流程 評估 創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略和一體化的戰(zhàn)略評估體系 + 一體化的業(yè)績評估體系 = 績效管理周期 設定業(yè)績目標 反饋業(yè)績 評估結果 設計下一步發(fā)展改進計劃 根